Ein Konflikt im Team

Dienstbüro, Frau Neubert ist Teamleitung und leitet die Dienstbesprechung. Auf der Tagesordnung steht die Wochenplanung. Frau Neubert teilt mit, dass ein Kollege sich krank gemeldet hat. Jemand muss ihn in einer Netzwerkkonferenz vertreten.

Die Kolleginnen Janine und Sabine geraten in dieser Situation aneinander:

„Das könnte doch Sabine mal übernehmen“, sagt Janine.
„Nein, was soll das jetzt wieder  ….. “, entgegnet Sabine unwillig.
„Das würde Dir aber mal gut tun. Dann muss man Dir nicht später wieder alles dreimal erklären“, kontert Janine.
Sabine schluckt und läuft mit hochrotem Kopf aus dem Raum. Die anderen im Raum schweigen betreten.
Die Teamleitung Frau Neubert ist völlig überrascht. Perplex und ratlos murmelt sie: „Wir machen erst mal weiter….“

Was Frau Neubert, weil sie noch nicht so lange im Team ist, nicht weiß:  Sabine hatte mit der vorherigen Leitung Frau Altenhof die inoffizielle Absprache, aufgrund persönlicher Verwicklungen nicht dorthin gehen zu müssen. Aus dieser Absprache wurde eine nie mehr hinterfragte Regel.

Janine und die anderen Teammitglieder ärgert das schon lange. Aber niemand spricht es offen an. Kurz darauf informieren andere Kolleg*innen Frau Neubert, dass Janine und Sabine nicht mehr miteinander reden.

Konflikte im Team – immer überraschend

Eine typische Situation, die so oder ähnlich fast jede Führungskraft schon einmal erlebt hat. Scheinbar aus dem Nichts bricht im Team ein Konflikt aus: Ein Wort gibt das andere, und es rummst.

Häufig sind Führungskräfte dann unsicher, wissen nicht, was sie tun sollen und warten ab. Das aber verschärft in aller Regel das Problem.

In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, warum es bei der Regulierung von Konflikten im Team so sehr auf Sie als Führungsperson, Chef*in oder Teamleitung ankommt, was Ihre Aufgabe dabei ist, und was genau Sie tun können.

Konflikte im Team sind Chefsache!

Die wichtigste Aussage gleich zu Anfang, und ich höre Sie sagen:  „Auch das noch … Für alles und jedes soll ich zuständig sein! Sollten die Streithähne im Team nicht mal erst selbst versuchen es zu regeln? Es gibt doch auch so etwas wie Selbstverantwortung ….  

Meine Antwort darauf: JA und NEIN.

JA, weil es die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden im Konfliktfall gibt, die Sie ihnen nicht wegnehmen, sondern eher stärken sollten. 

NEIN, weil es Ihre Hauptaufgabe als Chef*in oder Teamleitung ist, Ihrem Team zu ermöglichen, seine Aufgaben zu erledigen. Wenn es Störungen in der Kommunikation und Zusammenarbeit gibt, ist es zwangsläufig Ihr Part, die Störungen zu identifizieren und auszuräumen

Konfliktbeteiligte stecken immer in einem Konflikttunnel.

Sie schaffen aus sich heraus meist den Ausstieg nicht mehr. Es entsteht eine Pattsituation und Lähmung, wo keiner den anderen mehr erreichen kann. Eigene Klärungsversuche verstärken die Spannung oft eher noch. Daher ist ein Einschreiten von außen so wichtig. Wenn es niemanden gibt, der beide Parteien veranlassen kann, sich an einen Tisch zu setzen, endet so etwas häufig in einem Rosenkrieg und großen Verlusten.

Dafür dass dieses nicht passiert, gibt es die Rolle der Führungskräfte.

Ich erlebe oft, dass Mitarbeitende besonders darunter leiden, wenn ihre Chefs untätig bleiben oder sogar Anfragen aus dem Team nach Konfliktregelung nicht nachgehen. Ein solches Führungsverhalten entmutigt und verlagert die Verantwortung in das Team hinein. Da gehört sie aber nicht hin!

Konflikte im Arbeitsleben sind selten rein persönlicher Natur. Fast immer spielen auch strukturelle und unternehmensbezogene Faktoren hinein. Diese können Teammitglieder aber nicht aus eigener Kraft verändern. Als Chef*in müssen diese Punkte kennen, um sie angehen und verändern zu können. Sonst kommen die Probleme in anderer Form immer wieder.

Darüber hinaus sind Ihr Verhalten und Ihre Konfliktfreundlichkeit als Chef*in prägend für eine gute Konfliktkultur. Mitarbeitende orientieren sich an Ihnen, inwieweit sie sich trauen Probleme anzusprechen oder auch nicht.

Konflikte im Team sind normal

Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie einander zu schaffen
– Friedemann Schulz von Thun

Zusammenarbeit bedeutet, gemeinsam eine Aufgabe zu erledigen oder an einem Projekt zu arbeiten.  Für gute Ergebnisse müssen unterschiedliche Persönlichkeiten, Fachhintergründe, Erwartungen, Stimmungen und Zielvorstellungen balanciert werden. Ohne sich auseinanderzusetzen, funktioniert das nicht.

Dazu kommt: Wie Individuen so haben auch Gruppen und Teams eine unbewusste Seite. Neben den offensichtlichen und klar ausgesprochenen Themen gibt es auch viele Themen im Untergrund.

Wissen Sie, was im Ihrem Team selten gesagt, aber ständig mitgedacht wird:

„Wer hat welchen Stand hier im Team?“,
„Wer behandelt wen wie?“, 
„Wie fair geht es zu?“,
„Wem kann ich vertrauen?“, 
„Wer setzt sich durch und womit?“,
„Wie sind Lasten und Privilegien verteilt?“, 
„Welche Auswirkungen hat das alles auf meine Situation?“

Je nachdem, wie die einzelnen sich diese Fragen selbst beantworten, bewerten Sie ihre Stellung und Einflussmöglichkeiten im Team. Ohnmachtsgefühle, der Eindruck von mangelndem Respekt und Misstrauen belasten die Teamatmosphäre.  Je mehr solche Fragen sachlich-systematisch besprochen werden können, desto weniger belasten Sie die Zusammenarbeit.

Zusätzlich zu diesen untergründigen Themen spielen auch noch die Einflüsse und Bedingungen der Organisation hinein.

Das alles schafft eine Dynamik, die den Arbeitsprozess sprengen und zu zerstörerischen Konflikten führen kann, wenn sich niemand darum kümmert.

Konflikte im Team sind Information

Eine Regel sollten Sie sich unbedingt merken:

Weder Sie als Chef*in noch Ihre Mitarbeiter*innen machen etwas falsch, wenn es einen Konflikt gibt.

Konflikte sind eher ein Zeichen, dass es Themen gibt, die in den Blick genommen werden müssen. Die Arbeitswelt ist volatil, ständig gibt es Veränderungen, und wir alle müssen fokussiert und effizient durch den Tag. Das schaffen wir nur, in dem wir der anderen Seite aktiv Aspekte ausblenden (mehr dazu finden Sie hier). Wenn das zu lang geschieht, kommen die ausgeblendeten Themen als Konfliktstoff durch die Hintertüre wieder zurück.

Es ist wichtig, dass Sie Spannungen ernst nehmen. Sonst wandern sie in den Untergrund und färben von dort aus das gesamte Teamklima negativ ein mit den bekannten Folgewirkungen auf Motivation, Kreativität, Zufriedenheit und Produktivität.

Neben der Sorge für gute Kommunikation müssen Teamleitungen und Führungskräfte auch wissen, wo es strukturell „hakt“.  Oft kommen Konflikte auf, wenn Abläufe nicht mehr stimmen, Aufgaben unklar sind, Ziele sich verändert haben und Positionen neu besetzt wurden.

Vielleicht müssen Sie konzeptionell nacharbeiten, Ziele neu formulieren, Aufgaben anders verteilen etc. Wenn Sie nicht erfahren, was genau schwierig ist oder war, können Sie auch nichts tun. Der nächste Konflikt wäre dann vorprogrammiert.

In Konflikten stecken genau diese wichtigen und wertvollen Informationen für Ihre Führungsarbeit. Sie werden sie aber nur erkennen, wenn Sie aus Konflikten im Team kein Drama machen, sie ernst nehmen und versuchen ihre Botschaft zu verstehen

Konflikte in Team – Reflektieren hilft analysieren

Die meisten Führungskräfte in meinen Beratungen kennen ihre Teams recht gut. Sie haben oft eine gute Einschätzung, worum es bei dem Konflikt geht und wer beteiligt ist.

Stellen Sie sich bei einem Teamkonflikt folgende Fragen:

  • Wer ist beteiligt: zwei Mitarbeiter*innen, eine Untergruppe oder das ganze Team?
  • Sind Sie als Chef*in mit verwickelt oder außen vor?
  • Welche Veränderungen gab es in letzter Zeit?
  • Ist geplant die Teamzusammensetzung zu verändern?
  • Hat sich etwas verschoben bei Zielen und Aufträge?
  • Wie klar sind allen ihre Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten?
  • Gibt es Gruppen, Untergruppen, private Beziehungen?
  • Wie stehen Sie selbst zu den Beteiligten?
  • Was ist IHR BIld des Ganzen?

Die Reflexion dieser Fragen hilft Ihnen, mögliche Konfliktthemen und Beteiligte zu identifizieren. Ihnen wird klarer, wie Sie selbst die Situation wahrnehmen. Auch wenn Ihnen zu einer Frage oder einer Person gar nichts einfällt, ist das eine wichtige Information.

All das hilft Ihnen in der Vorbereitung und der Planung geeigneter Schritte.

Konflikte in Team – wann welche Maßnahme hilft

Sind es viele kleine Nickeligkeiten und Animositäten? Oder eine schwer fassbare schlechte Stimmung und Unzufriedenheit? Gibt es bereits zerschlagenes Porzellan?

Christoph Thomann ist Begründer der Klärungshilfe, einer Mediationsmethode, die an den zwischenmenschlichen Dynamiken ansetzt.

In seinem Buch „Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf“ veranschaulicht er was passiert, wenn Konflikte eskalieren, anhand des Modells einer Fieberkurve.

Konfliktentwicklung - die Temperatur steigt

36°: Gute spannungsfreie  Zusammenarbeit

Hier ist sachlich-effizientes Kommunizieren und Arbeiten möglich.

Bis 37°: Störungen und Sticheleien

Auch bei guter Zusammenarbeit kann es zu Störungen kommen: Missverständnisse, Kritikpunkte, Irritationen. Sie wirken wie kleine Nadelstiche auf die Beziehungsebene. Wenn sie sich im Inneren ansammeln, machen sie langfristig immer empfindlicher und  unsicherer. Die sachliche Arbeit beginnt zu leiden. Schnell liegen Worte auf der Goldwaage.  Noch kann man aber miteinander reden. Wird das nicht geklärt, und gibt es weitere „Vorfälle“, steigt die Temperatur.
➡️ Hier helfen Sachmoderation und Metakommunikation.

37°  Latenter Konflikt

Empfindlichkeiten, Unzufriedenheit, Feindseligkeiten, aber nichts Greifbares. Aus Mücken werden unerklärlich Elefanten … Hier sind die Beteiligten schon innerlich in Kampfstimmung, aber noch unsicher. Sie fragen sich, ob sie sich das einbilden, sie zu empfindlich sind, ob es nicht von selbst wieder vergeht. Sie sprechen die Probleme daher nicht an, sondern tun, als ob nichts wäre und versuchen, sich nach außen nichts anmerken zu lassen. Dabei sammeln sie innerlich mehr und mehr Ärger an.
➡️  Hier helfen Teamentwicklungsmaßnahmen und Gespräche.

39° Konflikteskalation

Wenn jetzt weiter nichts passiert, erhitzt sich die Temperatur zwischen den Beteiligten immer mehr. Man erkennt das an dem Gefühl, sich auf vermintem Gelände zu befinden, wo jeder Schritt falsch zu sein scheint. Die Beteiligten sprechen das jetzt nicht mehr an, weil sie Sorge haben gleich auszurasten. Die Wahrnehmung wird immer empfindlicher.

40° Explosion!

Fast zwangsläufig kommt es so zu weiteren „Vorfällen“,  bis das Fass überläuft und irgendwann explodiert.  Das ist dann fast eine Erleichterung, da die Sache endlich auf dem Tisch ist. Man kommt nicht mehr daran vorbei. Ein guter Zeitpunkt für eine Aussprache. Wenn nach einer Explosion der Konflikt nicht angegangen und gelöst, sondern weiter verleugnet, verschleiert, abgewertet und verdrängt wird droht das Verschieben in den Untergrund, wo er langfristig richtig Schaden anrichten kann
➡️  Das ist der richtige Zeitpunkt für Konfliktlösungen mit einer Aussprache unter den Beteiligten oder begleitet durch Klärungshilfe, Mediation und Ähnlichem.

39° Dauerhaft chronischer Konflikt

Chronisch „entzündete“ und schlechte Stimmung, immer wieder aufflackernder Dissens, verhärtete Fronten,  verbissene Haltungen.

Weit unter 36° Eiszeit und kalter Konflikt

Unzufriedenheit, Rückzug, Dienst nach Vorschrift, Zynismus, Fehler, Krankheit sind die Folge. Im ungünstigsten Fall endet das Ganze schließlich vor Gericht. Man kann sich vorstellen, dass die damit einher gehenden zwischen-menschlichen und gesundheitlichen Kosten viel höher sind als alle Team- und Klärungsmaßnahmen vorher.
➡️ Chronische und kalte Konflikte sind besonders heikel. Sie brauchen in jedem Fall externe Moderation durch Mediation oder Klärungshilfe.

Konflikte im Team – Metakommunikation hilft

Bei allen plötzlichen Störungen und Unstimmigkeiten, auch in Sitzungen, möchte ich Ihnen empfehlen, das aktuelle Thema zu unterbrechen und die Störungen sofort, beziehungsweise vielleicht nach einer kleinen Pause, mithilfe von Metakommunikation zu klären.

Metakommunikation ist „das Sprechen über das Sprechen“. Das bedeutet, die Beteiligten tauschen sich aus über die Art und Weise, wie sie die gemeinsame Kommunikation empfinden. 

Am Beispiel der eingangs beschriebenen Teamsitzung von Frau Neu könnte das zum Beispiel so aussehen:

Ich schlage vor, wir stellen das Thema für einen Moment an die Seite. Wir klären, was gerade los ist. Sabine, was ist Dein Punkt? Was stört Dich, was ärgert Dich?
Und Janine, was möchtest du dazu sagen? Was stört Dich, was ärgert dich?

Danach kann sie gut entscheiden, ob sich das an Ort und Stelle klären lässt, ob die Beteiligten das eventuell selbst klären können oder ob die Sache außerhalb der Sitzung weiter verfolgt werden muss. Am besten wirkt das im Bereich von 36-37°, wenn sich noch nicht so viel angesammelt hat.

Konflikte im Team – Pause hilft

Wenn Sie perplex sind und ratlos oder die Stimmung angespannt ist: Machen Sie eine Pause. Das gibt Ihnen allen anderen die Möglichkeit nachzudenken und kühlt die Gemüter. Was Sie danach tun, hängt von der Gesamtsituation und Ihrer spontanen Einschätzung ab.

Überlegen Sie, ob es sinnvoll ist, direkt nach der Pause mit allen über die Situation zu sprechen  oder ob Sie es lieber auslagern möchten. Auf jeden Fall sollten Sie nicht einfach zur Tagesordnung übergehen. Sie müssen den Vorfall ansprechen und zumindest kurz sagen, was Sie vorhaben.

Beispielsätze können sein:
Ich möchte nur kurz reihum hören, was ihr gerade dazu denkt, ohne dass wir darüber diskutieren.
Im Moment bin ich auch überrascht, da hat sich ja einiges angestaut. Wir machen jetzt mal weiter und ich werde im Nachgang mit beiden sprechen ….“ 
Ich schau kurz nach Frau/Herrn X, und entscheide dann ….“

Es ist nicht zwingend notwendig sofort über das Vorgefallene zu sprechen. Aber die Regie zu übernehmen und zu zeigen, dass Sie sich kümmern, gibt allen Beteiligten Sicherheit und entspannt.

Konflikte im Team – Gespräche, das A&O der Konfliktregelung

Wenn sich ein Spannungsmoment öfter ereignet, oder wenn Sie von anderen über einen Konflikt informiert werden, müssen Sie die Beteiligten darauf ansprechen.  Fragen Sie nach, worum es in etwa geht. Nur so können Lösungen für Konflikte im Team gefunden werden.

Die Beteiligten  ansprechen

Zeigen Sie, dass Ihnen an einer Lösung gelegen ist und bieten Sie ein klärendes Gespräch an. Häufig kommt dann erst einmal der Wunsch, das untereinander und allein zu klären.

Das ist verständlich, weil Konfliktgespräche meist als sehr unangenehm empfunden werden. Man tut alles, um sie zu vermeiden. Darüber hinaus haben viele Menschen an sich den Anspruch, Konflikte selbst lösen zu wollen. Es kann funktionieren, vor allem wenn die Konflikte noch klein und recht frisch sind. 

Jede gefundene Lösung stärkt die Konfliktkompetenz

Wenn Ihre Mitarbeitenden es aus eigenen Kräften schaffen, das Ganze selbst klären, ist das wunderbar. Das dürfen Sie gern unterstützen und wertschätzen; denn es zeigt und fördert Konfliktkompetenz.

Aber es gilt auch: Sie sollten sich vergewissern, dass es den Prozess des Austausches und der Lösungsfindung tatsächlich gegeben hat. Wenn es den Mitarbeitenden nicht gelungen ist, eine Klärung herbeizuführen, kommt ein gemeinsames Gespräch zum Zuge.

Gespräch zu dritt

Wenn Sie es sich zutrauen, laden Sie beide Konfliktparteien zu einem moderierten klärenden Gespräch ein. Wichtig ist hierbei, dass Ihnen Ihre Doppelrolle als Chef*in wie als Vermittlerin klar ist, und Sie das auch nach außen transparent machen können. Für ein gutes Ergebnis ist es wichtig, dass Sie Beiden unvoreingenommen und allparteilich zuhören können. Sie müssen ihnen helfen, ihre Interessen auszudrücken, und die des anderen zu verstehen.  Und so können alle Beteiligten in einen Austausch über die jeweiligen Interessen kommen –  Annäherungsmöglichkeiten inklusive.

Sich bei Konflikten Unterstützung zu holen ist Konfliktkompetenz!

Extrem wichtig ist, das Sie sich nicht überfordern. Konflikte stressen jeden Menschen. Konfliktgespräche sind sehr anspruchsvoll und erfordern innere Gelassenheit und Souveränität in der Gesprächsführung und ein gutes Balancieren der Doppelrolle.

Befragen Sie Ihr Bauchgefühl: Wie ist das Verhältnis Sicherheit/Erfahrung – Brisanz des Konfliktes? Wie allparteilich können Sie sein? Wenn Ihnen das alles zu heikel ist, wenden Sie sich besser an Ihre nächsthöhere Führungskraft und holen sich Beratung oder Coaching. Oder delegieren Sie die Gesprächsführung an eine interne oder externe Moderation (wie so etwas gehen kann, erfahren Sie hier)

Konflikte im Team – welche Teammaßnahmen helfen

Wenn eine stressige Phase zu Reibungen geführt hat, oder die Teampflege eine zeitlang zu kurz gekommen ist, kann oft schon so etwas wie ein Teamfrühstück an einem schönen Ort helfen.

Handelt es sich eher um eine diffus schlechte Stimmung ohne eindeutig identifizierbare Konfliktthemen, kann ein Teamjahresgespräch helfen. Dabei tauschen sich Teamleitung und die Gruppe der Mitarbeiter*innen in einem Workshop oder einer Teamklausur über die Art und die Qualität der Zusammenarbeit aus.

Das funktioniert aber nur bis 37°-38° Teamtemperatur , und nicht mehr, wenn schon manifeste Konflikte da sind!

Eine andere Möglichkeit sind Maßnahmen wie Teamentwicklung oder Supervision. Bei einem hocheskalierten Konflikt (ab 39°) sollten Sie in jedem Fall eine Mediation oder Klärungshilfe mit einem externen Mediator*in hinzuziehen. Das gleiche gilt für den Fall, wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind.

Konflikte im Team – den eigenen Chef einbeziehen

Das ist immer wichtig, weil sie den Rückhalt im Unternehmen für die Klärung des Konfliktes brauchen. Das gilt vor allem, wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind. Sollte es sich um eine Störung mit einem einzelnen Teammitglied handeln, ist es sich eine Möglichkeit, das erst im Vier-Augen Gespräch zu klären.

Auch hier gilt wieder: Bis 37° können Sie versuchen, mit einem klärenden Gespräch die Spannungsmomente auszuräumen. Bedenken Sie aber, dass das sich eine hierarchische und asymmetrische Situation handelt. Das macht es für beide Seiten grundsätzlich schwieriger, sich wirklich offen und klar überstrittige Punkte auseinanderzusetzen. Sie und Ihre Mitarbeiter agieren nicht auf Augenhöhe (mehr dazu finden Sie hier).

Dazu kommt: Es braucht glaubwürdiges Vertrauen, um sich in einen Klärungsprozess zu begeben. Im Konfliktfall ist allerdings häufig gerade das Vertrauen erschüttert. Wenn Sie merken, dass Sie nicht weiterkommen, sollten Sie sich an Ihre nächsthöhere Leitung wenden. Der oder diejenige ist in Organisation dafür zuständig, dass SIE gut arbeiten und führen können.

Wenn Sie sich scheuen, genau das zu tun, sollten Sie hier weiterlesen.

Zusammengefasst

Grafik Tipps für Führungskräfte bei Teamkonflikten

Meine Empfehlungen für Frau Neubert und Ihren Teamkonflikt

  1. Bleiben Sie gelassen und nehmen Sie das Drama raus. Teamkonflikte kommen immer und überall vor. Sie sind weder ein schlechtes Zeichen noch ein Fehler, müssen aber ernst genommen werden.
  2. Versuchen Sie herauszufinden, welche Botschaften und Informationen in dieser Explosion stecken, welche Dinge über das Team Sie vielleicht noch nicht wissen. 
  3. Wenn eine Mitarbeiterin im Affekt eine Sitzung verlässt, machen Sie eine Pause, überlegen Sie in Ruhe, wie Sie vorgehen möchten, und teilen Sie das Ergebnis dann allen mit. Zeigen Sie auf jeden Fall, dass Sie sich um die Sache kümmern werden.
  4. Laden Sie beide möglichst bald zu einem klärenden Gespräch ein. Wenn Ihnen das zu brisant erscheint, holen Sie sich Beratung oder externe Moderation dazu.
  5. Finden Sie heraus, was die beiden Kolleginnen sich gegenseitig vorwerfen und suchen Sie dann mit beiden zusammen nach Lösungen.
  6. Bleiben Sie aufmerksam für übergeordnete Themen, die mit in diesen Konflikt stecken und setzen Sie diese auf ihre eigene Agenda.
  7. Überlegen Sie ob es eine gute Idee sein könnte, eine Teamentwicklung zu planen um die Zusammenarbeit zwischen ihr und den Themen auf dem Hintergrund der bisherigen Team Geschichte zu reflektieren und zu stärken.

Jetzt sind Sie dran:

Wie sind Ihre Erfahrungen? Mit welcher Art von Konflikten im Team hatten Sie zu tun? Und was hat Sie weitergebracht? Oder beschäftigt Sie gerade ein aktueller Konflikt? Schreiben Sie mir gern Ihre Erfahrungen oder Fragen. Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung.

Herzlichen Dank!

Herzlichst

Sie haben sich und Ihr Team wieder erkannt?
Sie überlegen, ob eine Klärungshilfe das Richtige wäre für Sie?
Sie würden mich gern kennenlernen?

Dann melden Sie sich an für ein kostenloses Infogespräch.

Ich beantworte gern Ihre Fragen. Und wir können schauen, ob eine Klärungshilfe Ihnen helfen kann.

Ich bin Mediatorin, zertifizierte Klärungshelferin und Supervisorin und helfe Ihnen gerne bei Ihrer Konfliktlösung.

Oder Sie laden sich als PDF meine Erste-Hilfe-Tipps für Führungskräfte und Teamleitungen herunter!

Ich gebe Ihnen dort zehn nützliche Werkzeuge und Methoden an die Hand, wie sie in einem Team Konflikt reagieren und eingreifen können.

Es sind keine Patentrezepte, aber wirksame Methoden und Perspektiven, die helfen, Konfliktsituationen als zuständige Teamleitung richtig anzugehen und
aufzulösen.

Kommunikationstipps inclusive!

Weiterlesen:

  1. https://kerstin-pletzer.de/raus-aus-dem-team-konflikt-mit-klarungshilfe/
  2. https://kerstin-pletzer.de/klaerungshilfe-im-team-fragen-und-antworten/
  3. https://kerstin-pletzer.de/klaerungshilfe-im-team-wenn-dein-chef-nicht-mitspielt/
  4. https://kerstin-pletzer.de/erfolgreiches_konfliktgespraech_fuer_fuehrungskraefte/
  5. https://kerstin-pletzer.de/konfliktgespraech_fuehren/

Bildnachweis:

Titel: Dylan-gillis-533818-unsplash.jpg

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