Ursprünglich erschienen im Juli 2019, aktualisiert im April 2026.

Konfliktgespräch führen – in diesem Artikel gebe ich dir Tipps und eine Anleitung, wie du als Führungskraft in einem Mitarbeiterkonflikt eingreifen und diesen mit einem Konfliktgespräch auflösen kannst. Du solltest selbst nicht in den Konflikt verwickelt sein.

Im Inhaltsverzeichnis kannst du direkt auf die Punkte springen, die dich speziell interessieren.

Für den Fall, dass es dir um ein Konfliktgespräch in eigener Sache geht, lies bitte hier weiter .

Ein Konflikt in der Abteilung

Vielleicht kennst du das: Ein Konflikt im Team brodelt schon eine Weile, und irgendwann klopft jemand bei dir an. Als Führungskraft, als Beraterin, als jemand, der in der Rolle ist, sich darum zu kümmern. Und du weißt: Jetzt musst du etwas tun. Aber was genau?

Katharina ist seit ein paar Wochen im Job. Stefan soll sie einarbeiten, ist 53, hat seine Art, Dinge zu tun, und findet das Selbstbewusstsein der 29-Jährigen, gelinde gesagt, gewöhnungsbedürftig. Katharina findet Stefan ungeduldig, unnahbar und schlecht im Erklären. Irgendwann klopft sie bei Andrea an, der Abteilungsleitung, und bittet um Hilfe.

Und jetzt? Was tut Andrea als Nächstes?

Genau an dieser Stelle treffen die meisten Führungskräfte eine Entscheidung, die gut gemeint ist und welche die Sache trotzdem komplizierter macht. Sie reden erst einmal mit jeder Seite einzeln.

Das Problem mit Einzelvorgesprächen

Es fühlt sich vernünftig an. Man will sich ein Bild machen. Man will niemanden bloßstellen. Man will vorbereitet sein. Und doch passiert in Einzelvorgesprächen etwas, das du dir eigentlich nicht wünschst: Die Beteiligten lassen Dampf ab, und zwar genau die Energie, die sie für ein echtes klärendes Gespräch gebraucht hätten. Du als Führungskraft bekommst Konflikt-Ansichten statt Informationen, und die verwirren mehr als sie helfen. Außerdem schwächst du deine eigene allparteiliche Rolle, noch bevor das eigentliche Gespräch begonnen hat.

(Hier mehr dazu > Warum Konfliktklärung Chefsache ist).

Und noch etwas, das oft übersehen wird: Einzelvorgespräche können die Konflikt- und Teamdynamik aktiv verschärfen, weil jede Seite das Gefühl bekommt, ihre Version sei die maßgebliche.

Es ist viel sinnvoller, wenn jede Seite unmittelbar hört, was die andere sagt, und direkt darauf reagieren kann. Das ist unbequemer, ja. Aber es ist ehrlicher und führt schneller ins Klare.

Andrea entscheidet richtig: Sie lädt beide direkt zu einem Konfliktgespräch ein. Schauen wir uns an, wie das gut gelingen kann.

 

Konfliktgespräch Vorbereitung: Der Blick von oben

Die Adlerperspektive einnehmen

Bevor du irgendjemanden einlädst, brauchst du einen inneren Schritt zurück. Ich nenne das gerne die Adlerperspektive: du schaust auf dein Team wie von oben, mit etwas Abstand, und versuchst zu sehen, was sich da eigentlich zusammengebraut hat.

Wer ist beteiligt, wer nicht? Ist das ein Zweierkonflikt, oder schwelt da schon länger etwas im ganzen Team? In welchen Situationen ist die Spannung aufgetaucht, und was hat sich in letzter Zeit verändert?

Manchmal hilft es tatsächlich, sich das zu skizzieren. Strichmännchenzeichnung, Zettel, Whiteboard, irgendwas, womit du das Ganze vor dir siehst. Konflikte in Systemen haben ihre Logik, und wenn du die nicht wahrnimmst, läufst du Gefahr, an der eigentlichen Dynamik vorbeizureden.

Die eigene Rolle klären

Das ist der Teil, der gerne übergangen wird, und der entscheidend ist. Du jonglierst in so einem Gespräch mit mehreren Rollen gleichzeitig: du bist Moderatorin und willst allparteilich sein, du bist Führungskraft und trägst Verantwortung für das Team, und du bist Teil des Systems, was den nötigen Abstand manchmal schwer macht. Dazu kommen vielleicht noch Erwartungen deiner eigenen Chefin oder deines Chefs.

Hinzu kommt: Du bist den Beteiligten hierarchisch vorgesetzt. Das bedeutet, du kannst, und musst manchmal auch, disziplinarisch eingreifen. Das ist kein Widerspruch zur Moderationsrolle, aber es ist eine Spannung, die du dir bewusst machen solltest. Denn wer unbewusst zwischen „ich moderiere gerade“ und „ich bin hier die Chefin“ hin und her wechselt, verliert die Klarheit über die eigene Haltung, und die Beteiligten spüren das sofort.

Bevor du ins Gespräch gehst, lohnt sich deshalb ein ehrlicher Blick auf dich. Welche Beziehung hast du zu beiden Beteiligten? Steht dir eine Person näher als die andere, und wie könnte sich das auswirken? Hast du schon bestimmte Vorannahmen zu den Personen, zu ihrer Leistung, ihrem Engagement? Welche Einflüsse aus dem Gesamtteam spielen vielleicht noch hinein? Und was erwartet eigentlich deine eigene Chefin oder dein Chef von dir in dieser Situation?

Wenn du merkst, dass dir die allparteiliche Haltung schwerfällt, ist das kein Versagen. Es ist ein klares Signal, jemanden von außen zur Moderation hinzuzuziehen. Du kannst dann frei mitmachen, ohne die Gesprächsführung im Kopf zu haben, und lernst nebenbei, wie es geht. 

Das Konfliktgespräch führen: Einladung und Organisation

Wenn du alle inneren Fragen für dich beantwortet hast, fängst du mit der Einladung an. Persönlich. Oder schriftlich per Mail, aber von dir. Nicht delegiert.

Und: Nenn das Ganze nicht Konfliktgespräch. Das klingt schwerer als es sein muss und löst bei vielen Menschen sofort eine Abwehrhaltung aus. Besser ist etwas wie ein „klärendes Gespräch“ oder ähnlich. Sachlich, undramatisch und offen.

Für zwei Personen reichen in der Regel 60 Minuten, mit etwas Puffer nach hinten. Konflikte lassen sich nicht auf die Minute takten, und wenn alle müde sind, kommen sowieso keine guten Lösungen mehr zustande. Wenn ihr bis zum Ende nicht mit allen Themen durchgekommen seid, ist ein neuer Termin die bessere Wahl als ein krampfhaftes Zu-Ende-Bringen.

Ein neutraler Besprechungsraum außerhalb eurer üblichen Arbeitsräume ist ideal. Genug Platz, Flipchart wenn möglich, ungestört. Und wenn du das Gespräch noch nicht oft moderiert hast: ein Spickzettel mit dem Ablauf ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von guter Vorbereitung.

Das Konfliktgespräch führen: der Ablauf

Einstieg

Vergiss nicht: Ein Konfliktgespräch ist für alle Beteiligten eine echte Herausforderung. Es ist völlig normal, dass niemand so richtig Lust darauf hat. Deine Aufgabe ist es, die Situation so undramatisch wie möglich zu halten, ohne sie gleichzeitig kleinzureden.

Fang ohne Umschweife an. Kein Small Talk, keine Aufwärmphase. Sag, worum es geht, wie es zu dem Termin kam, was das Ziel ist, und in welcher Rolle du dich siehst. Zeig Zuversicht, dass ihr gemeinsam zu einer guten Lösung kommen könnt. Das ist keine Beschwichtigung, das ist eine Haltung, die das ganze Gespräch trägt.

Sichtweisen

Dann kommen die Sichtweisen. Die Person, die sich mit dem Problem an dich gewandt hat, fängt an. Die andere hört zu, ohne zu unterbrechen. Du fragst nach, bis du alles verstanden hast. Dann wechseln die Rollen. Es hilft, die strittigen Punkte zu notieren, am besten für alle sichtbar. Das wird dein roter Faden für die Aussprache.

Aussprache

Das ist die längste und oft anspruchsvollste Phase. Hier geht es darum, dass beide wirklich ins Gespräch kommen, über das, was sie beschäftigt, verletzt oder irritiert hat. Das kann zwischen 30 und 45 Minuten dauern, manchmal auch länger.

Deine Aufgabe als Moderatorin ist es, den Raum zu halten. Du stellst Fragen, hakst nach, wenn etwas nur angedeutet wird, sorgst dafür, dass die andere Seite auch zu Wort kommt und dass alle Themenfäden im Blick bleiben. Du wiederholst, spiegelst, fasst zusammen. Konkret klingt das zum Beispiel so:

„Was meinst du genau damit?“,  „Wie siehst du den Punkt, den A gerade angesprochen hat?“,  „Was sagst du dazu?“,  „Dir ist also wichtig, dass…“,  „Mir kommt da gerade das Bild…“

Den Themenfaden mit all seinen Aspekten so lange zwischen beiden Beteiligten hin und her weben, bis die ganze Textur des Problems verstanden ist.

Was du in dieser Phase unbedingt vermeiden solltest: Lösungen. Das klingt kontraintuitiv, aber es stimmt. Solange nicht alles aus- und durchgesprochen ist, greifen alle Lösungen zu kurz. Die Beteiligten werden selbst den Impuls haben, das Unbehagen durch schnelles Einlenken abzukürzen. Lass das nicht zu. Wenn Ideen kommen, notiere sie und greif sie später auf.

Was passiert, wenn die Dynamik kippt? Wenn jemand abblockt, angreift oder plötzlich verstummt? Das sind die Momente, in denen viele Teamleitungen in der Moderationsrolle unsicher werden. Mein Rat: Bleib ruhig und benenn, was du siehst. Nicht wertend, sondern beobachtend. „Ich merke, dass du gerade nichts sagst. Was ist gerade bei dir los?“ oder „Das klingt gerade sehr scharf. Was steckt dahinter?“ Solche Sätze holen Menschen zurück in den Kontakt, ohne sie zu drängen. Du musst das Gespräch nicht retten. Du musst den Raum halten.

Zusammenfassen

Wenn du das Gefühl hast, alles ist gesagt und wechselseitig verstanden, ist es deine Aufgabe, das noch einmal wertschätzend zusammenzufassen, bevor ihr zur Lösungsphase übergeht. Dieser Schritt wird oft übersprungen, und das ist schade. Denn ein gutes Zusammenfassen gibt beiden Seiten das Gefühl, wirklich gehört worden zu sein, und schafft die Basis, auf der Lösungen überhaupt tragfähig werden.

Lösungen und Vereinbarungen

Dann dürfen die Beteiligten selbst überlegen. Deine Aufgabe ist es, darauf zu achten, dass die Lösungen konkret und realistisch sind, und aus Führungsperspektive beizusteuern, was von deiner Seite getan werden muss oder kann.

Ein paar Fragen, die dir dabei helfen: Gibt es etwas, das du als Leitung konkret tun kannst oder musst? Müssen andere Bereiche oder Mitarbeitende einbezogen werden? Braucht es Informationen, die noch fehlen, oder Konzepte, die überarbeitet werden müssen?

Alle Vereinbarungen hältst du schriftlich fest, und ihr legt direkt einen Termin für ein Nachgespräch fest.

Konfliktgespräch – der Follow-Up Termin

Das Ziel des Follow-Up Termins ist es die Ergebnisse des Konfliktgespräches zu sichern.

Es ist ein kürzerer Gesprächstermin von 30 – 45 Minuten, bei dem es darum geht zu schauen, was sich verändert hat, was gelungen ist, und wo vielleicht noch nachgebessert werden kann.

Es ist auch eine Gelegenheit zu überprüfen, wie die Aspekte wirken, die von Ihrer Seite getan werden mussten. Im Idealfall können alle Beteiligten das Erreichte würdigen.

Deine Selbstreflexion danach

Ein gutes Konfliktgespräch endet nicht damit, dass die Tür hinter den Beteiligten zufällt. Es endet damit, dass du für dich reflektierst, was passiert ist. Sechs Fragen, die ich dir dafür mitgeben möchte:

Wie gut ist es dir gelungen, in deiner Moderationsrolle zu bleiben? Wo bist du vielleicht von der allparteilichen Haltung abgerückt, und warum? Was ist gelungen, was würdest du beim nächsten Mal anders machen? Was nimmst du als allgemeines Thema für deine Führungsarbeit mit? Und schließlich: Was musst du an dir selbst verändern oder weiterentwickeln?

Das sind keine angenehmen Fragen, aber sie sind ehrlich. Sie sind das, was aus Erfahrung Kompetenz macht.

Durch ein gutes Konfliktgespräch gewinnen alle. Spannungen lösen sich. Die Kommunikation fließt wieder. Ein für die gesamte Abteilung wichtiges Thema kommt auf den Tisch und ist bearbeitbar. Die Beteiligten machen die Erfahrung, unangenehme Punkte besprechen und klären zu können.

Zurück zu Andrea, Katharina und Stefan

Im Gespräch wird deutlich, dass Stefan bestimmte Erwartungen an Katharina hat, die aus seinem eigenen beruflichen Werdegang stammen. Ihr Selbstbewusstsein empfindet er als mangelnden Respekt, fühlt sich in seiner Rolle nicht anerkannt und reagiert mit Schärfe, was Katharina empört. Beide beginnen zu verstehen, was ihre Kommunikation so schwierig macht, und entwickeln Ideen, wie sie damit umgehen wollen.

Andrea nimmt etwas mit für sich: Das Generationen-Thema hat in ihrer Führungsarbeit bisher zu wenig Platz gehabt. Das ändert sich.

Das nimmst du mit

Sobald du als Führungskraft von einem Konflikt erfährst, bist du zuständig. Hol dir Rat bei erfahrenen Kolleginnen oder im Coaching, statt abzuwarten. Lade die Beteiligten ohne Vorgespräche zu einem klärenden Gespräch ein. Halte den Ablauf ein, moderiere mit Spickzettel wenn nötig, und leg direkt einen Termin für das Nachgespräch fest.

Das Wichtigste ist nicht, dass du das Konfliktgespräch führen perfekt beherrschst. Das Wichtigste ist, dass du anfängst. Mit jeder gelösten Konfliktsituation wächst das, was ich manchmal Konfliktkompetenz nenne: dieses ruhige Wissen, dass schwierige Gespräche führbar sind, dass Spannung sich lösen lässt, und dass es meistens mehr gibt als das, was auf der Oberfläche sichtbar ist.

Trau dich ran

Mitarbeitende leiden meiner Erfahrung nach häufig vor allem darunter, dass ihre Führungskräfte nichts tun, weil sie aus ihrer Position heraus keine Lösung sehen. Dabei ist der erste Schritt selten der perfekte. Er muss nur getan werden.

Das gilt übrigens auch für dich selbst, wenn du mal mitten drin steckst.

Du möchtest dich auf ein Gespräch mit deinem Chef oder deiner Chefin vorbereiten? Du brauchst eine Strategie und Argumentationshilfe?
Du wünschst dir gern einen neutralen Außenblick und die Möglichkeit, ein paar Fragen zu klären, ohne gleich einen ganzen Coachingprozess zu beginnen? Dann ist vielleicht eine Einzelstunde, die S.O.S.-Session genau das richtige für dich. Schau gern einmal rein.
Ich bin Mediatorin, zertifizierte Klärungshelferin und Supervisorin und helfe dir gern bei der Konfliktlösung.

Was sind deine Erfahrungen mit Konfliktgesprächen? Welche Fragen beschäftigen dich zu diesem Thema?

Teile es mir gern mit im Kommentar unter diesem Blogartikel.

Herzlichst

Erste-Hilfe-Tipps bei Teamkonflikten

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