Ein Konfliktgespräch ist ein zentrales und wichtiges Führungsinstrument, das Rollenklarheit, Fingerspitzengefühl und Vertrauen in den Klärungsprozess verlangt. In diesem Beitrag erfahren Sie, was zu beachten ist, und wie Sie ein Konfliktgespräch planen, vorbereiten und durchführen können.

Andrea ist Abteilungsleitung in einer Verwaltung. Ihre Mitarbeiterin Katharina wendet sich an sie und bittet um ein Konfliktgespräch. Sie komme mit ihrem Kollegen Stefan nicht zurecht. Er arbeite sie nicht richtig ein, erkläre zu wenig und kritisiere zu viel. Katharina ist 29 Jahre alt und seit ein paar Wochen an diesem Arbeitsplatz. Stefan ist 53 und zuständig für die Einarbeitung.

Andrea überlegt.
Sie weiß, dass es ihre Aufgabe als Abteilungsleitung ist, sich um Konflikte zu kümmern, sobald sie davon erfährt (Warum Konfliktklärung Chefsache ist). Sie schätzt beide. Ihr ist wichtig, dass die junge Kollegin sich gut einarbeiten kann und dass sie bleibt.

Eine Möglichkeit wäre jetzt, Katharina zu ermutigen und zu coachen, den Konflikt selbst im Vier-Augengespräch mit Stefan zu klären, und erst, wenn das nicht funktioniert, zu vermitteln. Da Katharina aber deutlich jünger und in der Einarbeitungsphase hierarchisch untergeordnet ist, wäre das eine Überforderung.

Andrea fragt sich kurz, ob sie erst einmal mit beiden einzeln sprechen sollte. Sie entscheidet aber richtig, dass sie direkt ein Konfliktgespräch mit beiden zusammen führen möchte.

Kluge Chefs klären Konflikte.

Andrea lädt beide per Mail zu einem Gespräch ein. In dem Gespräch wird deutlich, dass Stefan bestimmte Erwartungen an die junge Mitarbeiterin hat, die aus seinem eigenen beruflichen Werdegang stammen. Das Selbstbewusstsein von Katharina empfindet er als mangelnden Respekt. Er fühlt sich in seiner Rolle nicht akzeptiert und reagiert mit Schärfe, was wiederum Katharina empört.

Sie beginnen beide zu verstehen, was ihre Kommunikation so schwierig macht, und überlegen sich Lösungen, wie sie damit umgehen wollen.
Andrea wiederum erkennt, dass das Generationenthema bisher noch nicht genug Beachtung in der Abteilung gefunden hat und nimmt das mit auf ihre Agenda.

Durch ein gutes Konfliktgespräch gewinnen alle.

Spannungen lösen sich. Die Kommunikation fließt wieder. Ein für die gesamte Abteilung wichtiges Thema kommt auf den Tisch und ist bearbeitbar. Die Beteiligten machen gemeinsam die Erfahrung, unangenehme Punkte besprechen und klären zu können. Das stärkt ihre Zusammenarbeit und macht sie konfliktfähig.

Ein Konfliktgespräch planen, vorbereiten und führen

Je besser die Vorbereitung, umso leichter das Gespräch.

Warum Einzelvorgespräche nicht zu empfehlen sind.

Einzelvorgespräche sind aus vier Gründen nicht sinnvoll:

  1. Die Beteiligten können im Einzelgespräch Dampf ablassen, damit verpufft aber ein Teil der Energie, die für ein klärendes Gespräch notwendig ist.
  2. Sie bekommen keine Informationen, nur Konflikt-Sichten, die Sie wahrscheinlich mehr verwirren als informieren.
  3. Sie verschärfen die Konflikt- und Gruppendynamik.
  4. Sie schwächen Ihre allparteiliche Rolle für die Moderation.

Es ist viel sinnvoller, wenn der oder die andere direkt mithört, was jeweils die Gegenseite sagt, und wenn beide darüber in Kommunikation kommen.

Hören Sie hier mehr:

Erfahren Sie vier Gründe, warum bei einem Konflikt im Team Einzelvorgespräche nicht sinnvoll sind.

Wie Sie sich optimal vorbereiten.

1. Die Adlerperspektive einnehmen

Das bedeutet, das Sie sich innerlich in eine Perspektive von oben/außen begeben, „wie ein Adler“, und mit diesen Augen auf Ihr Team schauen. Auf diese Weise können Sie leichter mögliche Verwicklungen, Konfliktherde und Konfliktachsen im Team erkennen.

  • Wer ist beteiligt? Wer nicht?
  • Konflikt nur zwischen zwei Mitarbeitenden oder im ganzen Team?
  • In welcher Situation kam es zu der Spannung?
  • Um welches Thema geht es?
  • Welche Veränderungen gab es in letzter Zeit?

Eine gute Möglichkeit, um sich ein Bild zu machen ist es, sich das Ganze tatsächlich zu skizzieren in Form einer „Strichmännchenzeichnung“ wie in diesem Beispiel.

Skizze Teamkonflikt Kerstin Pletzer

2. Die eigene Rolle klären

Wenn Sie als ChefIn in einem Konflikt vermitteln, müssen Sie sich bewusst machen, dass Sie verschiedene Rollen jonglieren:

  • In der Rolle der KonfliktvermitterIn ist eine allparteiliche Haltung wichtig. Das heißt, Sie sind selbst offen, können mit den unterschiedlichen Perspektiven mitgehen und dadurch helfen, sie auszusprechen und zu verstehen.
  • Als Führungskraft vertreten Sie gleichzeitig aber auch die Interessen des Gesamtteams, der Abteilung und des Unternehmens. Sie sind hierarchisch vorgesetzt, können und müssen manchmal disziplinarisch eingreifen.
  • Es gibt eventuell noch Erwartungen Ihrer eigenen Chefebene an Sie.
  • Und Sie sind selbst Teil des Systems. Das macht es manchmal nicht einfach, den Abstand zu wahren.

Rollen Führungskraft im Konfliktgespräch
Rollen Führungskraft_im_ Konfliktgespräch_Kerstin_Pletzer

Es kann sein, dass Sie dadurch in einen Interessenkonflikt kommen.
Spüren Sie nach, inwieweit Sie sich die vermittelnde Rolle mit den Kontrahenten zutrauen.

Diese Fragen können Sie dabei unterstützen:

  • Welche Beziehung habe ich zu beiden?
  • Steht mir eine Person näher als die andere? Wie könnte sich das auswirken?
  • Habe ich schon bestimmte (Vor-) Urteile zu den Personen?
  • Wie stehe ich zu Fähigkeiten, zur Leistung und zum Engagement der einzelnen?
  • Welche Einflüsse aus dem Gesamtteam/der Abteilung sind zu berücksichtigen?
  • Welche Erwartungen hat mein/e ChefIn an mich?

Wenn sie diese Punkte für sich abgewogen und geklärt haben, und so offen und allparteilich wie möglich sein können, geht es zur praktischen Vorbereitung.

Und so geht es.

Das Konfliktgespräch organisieren

Einladen

Setzen Sie einen festen Termin an und laden Sie persönlich / schriftlich ein, zum Beispiel per Mail. Delegieren Sie diese Einladung nicht. Für MitarbeiterInnen ist so ein Termin sehr brisant, und sie müssen sich darauf vorbereiten können.

Achten Sie dabei aber darauf, sich nicht schon inhaltlich zu äußern. Nennen Sie das Ganze besser nicht Konfliktgespräch. Das wirkt unnötig schwer und häufig bedrohlich. Besser ist z. B. zu sagen: „Ein klärendes Gespräch zur Zusammenarbeit“.

Raum und Zeit

In der Regel können Sie für ein Konfliktgespräch mit zwei Personen ca. 90 Minuten bis zwei Stunden ansetzen. Meist reichen 60-90 Minuten. Konfliktthemen lassen sich aber nicht auf die Minute takten. Sie sollten sich zeitlich nicht unter Druck fühlen.

Wichtig ist, ungestört zu sein für diese Zeit. Sorgen Sie für genug Platz und evtl. eine Möglichkeit etwas aufzuschreiben, wie z.B. ein Flipchart oder Whiteboard. Ideal ist ein neutraler Besprechungsraum außerhalb Ihrer sonstigen Arbeitsräume.

Ein Spickzettel mit wichtigen Punkten oder Notizen zum Ablauf kann sehr hilfreich sein, gerade, wenn Sie noch nicht oft ein Konfliktgespräch moderiert haben.

Das Konfliktgespräch moderieren

1 Einstieg

Beginnen Sie ohne Umschweife oder Small Talk. Sagen Sie, worum es geht und wie es zu dem Termin kam. Benennen Sie das Ziel des Gespräches, und in welcher Rolle Sie sich sehen. Sprechen Sie auch aus, wie Sie mit Inhalten des Gespräches umgehen wollen.

2 Sichtweisen

Beginnen können Sie mit demjenigen, der sich mit dem Problem an Sie gewandt hat (A).
Lassen Sie erst Partei A die eigene Sicht umfassend darstellen. B hört in dieser Zeit nur zu.
Sie stellen Fragen, bis Sie alles verstanden haben.

Dann bitten Sie B ihre/seine Sicht darzulegen, wenn möglich, ohne auf das Gesagte direkt zu reagieren. Auch hier fragen Sie nach bis Sie alles verstanden haben.


Es hilft oft, eine Art Überschrift zu den strittigen Punkten zu notieren, evtl. für alle sichtbar auf einem Blatt Papier oder, wenn vorhanden, auf einem Flipchart. Das ist dann der rote Faden für die darauf folgende Aussprache.

3 Aussprache

Jetzt geht es darum, dass beide ins Gespräch über die Vorwürfe oder strittigen Punkte kommen. Das kann zwischen 30-60 Minuten in Anspruch nehmen.

Beginnen Sie einfach mit dem ersten, dem wichtigsten oder dem aktuellsten Punkt. Ihre Aufgabe als ModeratorIn ist es:

  • Fragen zu stellen,
  • nachzuhaken, wenn etwas nur angedeutet wird,
  • dafür zu sorgen, dass der andere dazu Stellung nimmt,
  • darauf zu achten, dass alle Themenfäden aufgenommen und durchgesprochen werden,
  • eigene Gedanken einzubringen,
  • zu wiederholen / aktiv zuzuhören / zusammenzufassen.

Zum Beispiel:

  • „Was meinst du damit?“
  • „Wie siehst du den Punkt, den A gerade angesprochen hat?“
  • „Was sagst du dazu?“
  • „Mir kommt da gerade das Bild …“

Den Themenfaden mit all seinen Aspekten zwischen beiden Beteiligten hin und her weben, bis die ganze Textur des Problems verstanden ist.

Sehr wichtig in dieser Phase des Konfliktgespräches ist es, noch nicht über Lösungen nachzudenken. Bevor nicht alles aus- und durchgesprochen ist, greifen Lösungsideen zu kurz.

Sorgen Sie als Moderatorin aktiv dafür. Die Kontrahenten empfinden eine Aussprache oft als so unangenehm und anstrengend, dass sie diese gern durch schnelles Einlenken oder Lösen abkürzen. Falls Ideen kommen, können sie sie aber notieren und später aufgreifen.

4 Zusammenfassen

Wenn Sie das Gefühl haben, es ist alles gesagt und wechselseitig verstanden, fassen Sie alles noch einmal wertschätzend zusammen und leiten zur Lösungsphase über.
Ein guter Satz dafür ist: „Wenn es jetzt so ist, wie möchtet ihr in Zukunft damit umgehen?“

5 Lösungen

Lassen Sie die MitarbeiterInnen selbst Lösungen überlegen und planen. Achten Sie auf, dass die Lösungen konkret und realistisch sind. Falls erforderlich, steuern Sie Aspekte aus Führungssicht bei.

  • Gibt es etwas, das Sie tun können?
  • Ist es evtl. notwendig andere Bereiche oder Mitarbeitende einzubeziehen?
  • Fehlen Informationen, müssen Konzepte überarbeitet werden?

6 Vereinbarungen

Alle Vereinbarungen sollten Sie schriftlich festhalten. Ebenso einen Termin festlegen zu einem Nachgespräch. Der Zeitraum bis dahin sollte genug Zeit für neue Erfahrungen ermöglichen, aber auch Nachjustieren ermöglichen. je Besprechen Sie, was Sie gemeinsam als sinnvoll ansehen.

Konfliktgespräch: Die Ergebnisse sichern

Follow-Up Termin

Das Follow-Up Termin ist ein kürzerer Gesprächsermin von 30-45 Minuten, bei dem es darum geht zu schauen, was sich verändert hat, was gelungen ist, und wo vielleicht noch nachgebessert werden kann. Das ist auch eine Gelegenheit zu überprüfen, wie die Aspekte wirken, die von Ihrer Seite getan werden mussten. Im Idealfall können alle Beteiligten das Erreichte würdigen.

Selbstreflexion

Vollständig wírd der Prozess mit Ihrer eigenen Reflexion, bezogen auf Ihrer Rolle und Moderation, aber auch auf die Inhalte.

Dazu gehören folgende sechs Fragen:

  1. Wie ist es mir gelungen in meiner Moderationsrolle zu bleiben?
  2. Wo bin ich evtl. abgerückt von meiner allparteiligen Haltung? Warum?
  3. Was ist gelungen?
  4. Was mache ich beim nächsten Mal anders?
  5. Was sind allgemeine Themen für meine Führungsarbeit?
  6. Was muss ich ändern oder entwickeln?

Wenn wir noch einmal auf den Fall von Andrea schauen, kann sie beispielsweise noch einmal das Einarbeitungskonzept der Abteilung überprüfen und veranlassen es zu aktualisieren.

Zusammengefasst:

Sobald Sie als Führungskraft von einem Konflikt erfahren, sind Sie zuständig.

Hören Sie auf Ihre innere Stimme, ob Sie sich die vermittelnde Rolle zutrauen. Wenn Ihnen die Aufgabe oder der Konflikt zu groß erscheinen, ist es eine gute Möglichkeit, externe Beratung dazu zu holen. Sie können sich dann frei beteiligen, ohne sich um die Gesprächsführung kümmern zu müssen und am Modell mitlernen.

Laden Sie die Beteiligten ohne Vorgespräche zu einem klärenden Gespräch ein.

Halten Sie den Ablauf ein und moderieren Sie bei Bedarf mit Spickzettel.

Legen Sie einen Termin fest für ein Nachgespräch um das Erreichte zu festigen und eventuell nachzuarbeiten.

Steht für Sie gerade die Moderation eines Konfliktgespräches an?

Denken Sie daran: Sie lernen es vor allem, indem Sie es tun.
Das wichtigste ist, dass Sie sich zuständig fühlen und das durch Ihr Handeln zeigen.

MitarbeiterInnen leiden meiner Erfahrung nach häufig viel mehr darunter, wenn ihre Führungskräfte nichts tun, da sie aus ihrer Position heraus keine Lösungen finden können. Holen Sie sich Rat bei erfahrenen KollegInnen oder im Coaching statt abzuwarten.

Wenn Sie einen neutralen Blick von außen auf Ihre Situation brauchen oder sich in ihrer Position nicht mit Kollegen austauschen können, ist für Sie eventuell eine Einzelsitzung Coaching interessant, um Klarheit zu bekommen.

Mit jeder gelösten Konfliktsituation gewinnen Sie an Konfliktkompetenz, die Ihnen in der nächsten Situation zugute kommt.

Was sind Ihre Erfahrungen mit Konfliktgesprächen? Welche Fragen beschäftigen Sie zu diesem Thema?

Teilen Sie es mir gern mit im Kommentar unter diesem Blogartikel.

Herzlichst

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Fallstudie Lösung eines Teamkonfliktes

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