In meinem Blogartikel: Konfliktgespräch: Der direkte Weg bei Stress im Team, habe ich beschrieben, wie Sie als Führungskraft in einem Konflikt im Team vermitteln können.

In diesem Artikel geht es darum, was Sie tun können, wenn Sie selbst an einem Konflikt beteiligt sind.

Wie gehen Sie damit um, wenn eine Mitarbeiterin sich nicht an getroffene Vereinbarungen hält? Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Kollegin sich im Meeting jedes Mal mehr Raum nimmt, als ihr zusteht? Wenn Ihre Chefin Ihnen keine klaren Aufträge gibt, Sie aber anschließend kritisiert?

Einen Konflikt zu klären und emotional beteiligt zu sein, ist tatsächlich eine besondere Herausforderung. Ich zeige Ihnen, was Konfliktgespräche grundsätzlich beinhalten, warum es oft nicht leicht fällt, sie zu führen und was in den unterschiedlichen Rollen und Positionen zu beachten ist. Ich gebe Ihnen praktische Hinweise, wie Sie sich gut vorbereiten und Empfehlungen für einen konstruktiven Gesprächsablauf.

In diesem Artikel finden Sie folgende Informationen:

Was ist ein Konfliktgespräch?
Warum das Sprechen über Konflikte oft schwer fällt
Konfliktkompetenz
Das Konfliktgesetz der vertikalen Gegenläufigkeit
Gefühle am Arbeitsplatz
Konfliktgespräche in der Hierarchie
Konfliktgespräch: Der erste Schritt
Konfliktgespräch: Vorbereiten
Konfliktgespräch: Gesprächsführung, Ablauf und Follow-Up
Mit Vorwürfen und Kritik umgehen

Was ist ein Konfliktgespräch?

Ein Konfliktgespräch ist eine Gesprächsart, bei der über einen gemeinsamen Konflikt gesprochen wird. Ein Konflikt ist eine Situation, wo unterschiedliche Vorstellungen und Meinungen zu einem Thema aufeinanderprallen und keiner zurückstehen mag. Emotionen gehören zum Konflikt dazu wie die Ebbe zur Flut. Bei den Themen kann es sich um unterschiedliche Ziele und Werte handeln oder um unterschiedliche Vorstellungen über den Umgang miteinander.

Wenn diese Themen nicht geklärt werden, kann die Auseinandersetzung irgendwann eskalieren. Ein Konfliktgespräch hilft, die Konflikte zu lösen und verhindert, dass sie zu dauerhaften Schwelbränden werden. Trotz besseren Wissens gelingt es dennoch oft nicht ins Gespräch zu kommen.

Warum das Sprechen über Konflikte vielen schwer fällt.

Über das zu reden, was zwischen ihnen passiert, fällt vielen Menschen schwer, besonders am Arbeitsplatz. Es ist viel einfacher über ein neues Gerät, ein Projekt oder die Kollegen der Nachbarabteilung zu reden als über die Art, wie man zueinander steht und wie jede*r die Zusammenarbeit empfindet, besonders bei Spannungen. Etwas selten zu tun heißt, wenig Übung zu haben und wenig Erfahrungen damit zu machen. Und ohne Erfahrungen fühlen wir uns unbeholfen und unsicher.

Es ist normal und menschlich Unangenehmes zu vermeiden. Aber so entwickelt sich keine Konfliktkompetenz. Dann bleiben Irritationen ungeklärt, sammeln sich an und brechen hervor, wenn der Druck zu groß wird. Und diese Situationen empfinden wir dann tatsächlich als besonders schwierig und beschämend. Zusätzlich scheinen sie zu bestätigen, dass es aussichtslos ist, was wiederum dazu führt, es noch weniger zu wagen.

Konfliktkompetenz

Über Konflikte sprechen zu können bedeutet, dem anderen sagen zu können, wie man sich von ihm behandelt fühlt, und was man sich statt dessen wünscht. Es beinhaltet, über die eigenen Standpunkte und Gefühle so sprechen zu können, dass der andere sie versteht. Umgekehrt ist es auch wichtig, sich in die Gedankenwelt des anderen hineinversetzen und seine Reaktionen nachvollziehen zu können. 

Das Konfliktgesetz der vertikalen Gegenläufigkeit

In meinen Gesprächen mit Kunden begegnet mir oft der Glaube, Konflikte lösen heißt, man müsse immer alles sofort ansprechen. Doch das Gegenteil ist der Fall! Oft verhindert diese Idee sogar, dass Konflikte geklärt werden. 

Der Hamburger Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat dazu eine interessante Gesetzmäßigkeit gefunden: Das Konfliktgesetz der vertikalen Gegenläufigkeit. Es besagt: In dem Moment, in dem uns etwas emotional sehr trifft, leiden unsere kommunikativen Fähigkeiten in dem Maße, wie wir betroffen sind, und wir können uns nur noch schwer oder gar nicht ausdrücken.

Mit der Erwartung, immer sofort ansprechen zu müssen, was nicht stimmt, bauen wir uns selbst eine Falle. Denn damit entwerten wir Anliegen, die ein bisschen Zeit benötigen, bevor wir sie formulieren können. Und neigen dann dazu, sie gar nicht mehr anzusprechen, weil es zu spät ist. So bleiben die Dinge ungeklärt.

Es ist eine gute Idee, nicht gleich zu reagieren. Es ist auch wichtig, die Zeit zu nutzen, sich zu sammeln, die eigenen Gedanken in Ruhe zu sortieren und etwas später auf den Betreffenden zuzugehen. Falls das allein nicht gelingt, kann es sinnvoll sein, sich punktuell Unterstützung zu holen. Nutzen Sie gern auch mein Angebot eines kostenlosen Minicoachings dazu.

Gefühle am Arbeitsplatz

Positive Gefühle wie Begeisterung, Motivation oder Freude sind im Arbeitsleben gerne gesehen, weil sie zum Erfolgs-Mindset dazugehören. Bei Konflikten ist das anders. Da geht es um sogenannte schwierige Gefühle, solche, die wir ungern zeigen und erleben: in der Regel Ärger, Angst, Wut, Frustration oder Groll.

Einen Konflikt anzusprechen bedeutet, sich in empfindlichen Punkten zu zeigen, und dem Risiko auszusetzen, dass es als Schwäche ankommt. Es bedeutet, unter Anspannung über Problempunkte zu sprechen, nicht zu wissen, ob der Ärger mit einem selbst durchgeht oder mit dem anderen. Viele beschäftigt die Sorge, dass sie dadurch ihr Gesicht oder ihre Autorität verlieren könnten.

All diese Unsicherheiten führen dazu, Gründe zu suchen, das zu umgehen. „Ich will nicht, dass es unsachlich wird …. “ heißt es dann. Aber: Gefühle sind auch Fakten, sie gehören untrennbar zum Konflikt dazu.

Je mehr Sie als Führungskraft akzeptieren, dass schwierige Gefühle normal sind und dazugehören, und je mehr Sie lernen, sachlich und strukturiert über sie zu sprechen, desto konfliktfähiger werden Sie und Ihr Team; denn Ihr Verhalten wirkt als Vorbild. Der beste Weg, für einen sachlichen Umgang mit Gefühlen ist eine gute Vorbereitung.

Konfliktgespräche in der Hierarchie: nach unten, zur Seite, nach oben.

Je nachdem, mit wem der Konflikt besteht, gibt es graduelle Unterschiede in der Art, wie brisant Konfliktgespräche empfunden werden. Als Führungskraft können Sie in vielen unterschiedlichen hierarchischen Rollen betroffen sein:

Sie können als Chef*in einen Konflikt mit einem Mitarbeitenden haben. Sie können Konflikte mit einem Kollegen in der Doppelspitze, mit einem Leitungskollegen der anderen Abteilung oder im Vorstand haben.Und es kann zu einem Konflikt mit dem nächsten Vorgesetzten kommen.

Konfliktgespräche mit Mitarbeitenden

In Konfliktgesprächen mit Vorgesetzten spielen auf der Mitarbeiterseite zumindest in Gedanken disziplinarische Fragen immer eine Rolle.

Was macht der Chef/die Chefin mit dem, was ich hier sage? Wird mir das in der Beurteilung schaden? Welche Folgen kann das insgesamt für mich haben?

Diese Gedanken sind berechtigt und lassen Mitarbeitende vorsichtiger sein im Gespräch im Gespräch mit Ihnen. Es ist darum wichtig, dass Sie als Chef*in bewusst mit der Asymmetrie Chefebene – Mitarbeiterebene umgehen können.

Sprechen Sie an, wie Sie mit den Mitteilungen des Mitarbeitenden umgehen werden. Nutzen Sie Ihre Machtposition nicht, um Lösungen durchzudrücken. Treten Sie in kommunikative Vorleistung. Wenn Sie zum Beispiel ein offenes Gespräch anstreben, seien Sie selbst ein kleines bisschen offener, als Sie es von Ihrem Mitarbeitenden erwarten.

Wichtig: Seien Sie aber nur offen, wo es authentisch für Sie ist. Nutzen Sie das nicht als rhetorischen Trick, in Form von vorgeblicher Pseudo-Offenheit. Zum einen ist das meist zu spüren und macht Sie unglaubwürdig und zum anderen kann das dem Vertrauensverhältnis zum gesamten Team oder der Abteilung erheblich schaden.

Konfliktgespräch mit dem Chef

In diesem Fall ist es umgekehrt. Schauen Sie, inwieweit Sie sich von der Asymmetrie beeinflusst fühlen, und wie Sie gut für Ihren eigenen Status sorgen können. Ein Konfliktgespräch ist ein Arbeitsgespräch wie alle anderen auch. Es ist unangenehm, aber auch eine gute Gelegenheit zur Klärung. Es zu vermeiden, hat auch seinen Preis.

Konflikte zeigen sich sowieso, ob Sie es wollen oder nicht. Es wird Ihnen vermutlich mehr schaden, wenn Spannungen unkontrolliert hervorbrechen, als wenn Sie mit Ihrem Chef oder Ihrer Chefin in einer ruhigen Situation auf die Probleme schauen. Bereiten Sie sich und Ihre Themenpunkte sehr gut vor. Fragen Sie bei Ihren Chef vorab, was mit den Inhalten des Gespräches  passieren wird. 

Konfliktgespräch mit Kolleg*in

Bei einem Konflikt auf kollegialer Ebene hat keiner einen Machtvorsprung. Es ist einfacher, sich auf Augenhöhe zu begegnen und eine Klärung herbeizuführen. Wenn das nicht gelingt, ist es immer möglich, die nächste Hierarchieebene um Unterstützung zu bitten. Ein Problem stellt sich in den Fällen, wenn es keine weitere Führung gibt, wie zum Beispiel bei Vorständen oder Geschäftspartnerschaften.

In der Regel wünschen sich alle Menschen ungeachtet aller Einflüsse von Rollen und Positionen das Gleiche: Eine faire und partnerschaftliche Arbeitsbeziehung, ein zwischenmenschlich und sachlich gutes Gespräch und gemeinsame Lösungen.

Sich daran zu orientieren, ist eine gute Ausgangsbasis und Haltung für das Gespräch.

Konfliktgespräch führen: Der erste Schritt

Dieser Schritt ist der erste und der wichtigste: Gehen Sie auf den anderen zu und bitten Sie um ein Gespräch. Aber Vorsicht: Steigen Sie nicht sofort ein, auch wenn Ihr Konfliktpartner es anbietet, sondern verabreden Sie sich. Die meisten Menschen haben ein solches Gespräch nicht gern vor der Brust, und möchten es am liebsten schnell hinter sich bringen. Unvermittelt hinein zu stolpern wäre keine günstige Voraussetzung für das Gespräch, und es ist besser, wenn sich beide darauf vorbereiten.

Wenn dennoch gerade Zeit und Raum für ein Gespräch ist, nehmen Sie sich trotzdem noch ein paar Minuten Zeit, und kommunizieren Sie dies auch Ihrem Gegenüber. Diese Minuten können reichen, damit beide sich innerlich einstimmen und ihre Gedanken sortieren können.

Konfliktgespräch: Vorbereiten

Eine gute Vorbereitung eines Gespräches ist der halbe Erfolg. Meine bevorzugte Methode dafür ist die des Kommunikationsquadrates von Friedemann Schulz von Thun. Es fördert Erkenntnisse,  indem es hilft, die vier Ebenen, die in jeder Kommunikation wirksam sind, nacheinander in den Blick zu nehmen: die Sachebene, die Beziehungsebene, die Appellebene und die Selbstkundgabe Ebene. Das ist für alle Arten von Gesprächen hilfreich, insbesondere aber für die schwierigen Gespräche. 

Sachebene: Welches Thema möchte ich ansprechen? Wie ist meine Sichtweise dazu?

Beziehungsebene: Wie empfinde ich unsere Beziehung? Was werfe ich dem Anderen vor? Was wirft der andere mir vor? Was wird nicht ausgesprochen zwischen uns? Worin, denke ich, liegt der andere falsch? Will ich überhaupt noch mit dem anderen oder er mit mir?

Selbstkundgabe-Ebene:  Was löst das Ganze in MIR aus? Irritation, Ärger, Frustration, Enttäuschung …? Was möchte ich von mir auf jeden Fall sagen? Was möchte ich von mir zeigen? Was möchte ich an der Situation verändern?

 Appellebene: Was ist grundsätzlich mein Ziel? Was ist (vermutlich) das Ziel des Anderen? Was möchte ich mit dem Gespräch erreichen? Zu was würde ich den Anderen gern bewegen? Minimalziel – Maximalziel?

Ich empfehle immer, diesen Schritt schriftlich durchzuführen. Das sortiert, klärt und ordnet die Gedanken besser, als wenn sie im Kopf bleiben.  

Konfliktgespräch: Machen Sie sich einen Leitfaden

Skizzieren Sie auf dieser Grundlage die Punkte, die Ihnen für das Gespräch wichtig sind.

• Was will ich ansprechen?
• Was will ich klären?
• Was ist mein Ziel für das Gespräch?
• Was kann ich tun, um mich auf sicherem Boden zu fühlen?
• Worauf will ich beim Anderen achten?
• Welche Wünsche habe ich an den anderen?

Konfliktgespräch: Organisieren

Termin

Planen Sie  sowohl den richtigen Zeitpunkt als auch genügend Zeit für das Gespräch ein. Der richtige Zeitpunkt ist möglichst bald, nachdem sie sich dazu entschlossen haben, damit sich kein unnötiger Druck aufbaut. 

Sollte der Konflikt bereits eskaliert sein, wäre der Zeitpunkt direkt danach ungünstig, da die Gemüter noch erhitzt sind. In diesem Fall wäre es besser, einen Tag zu warten, damit jeder noch einmal darüber schlafen kann. Achten Sie auch darauf, dass es ein Zeitpunkt ist, der für beide gut passt. Das signalisiert Respekt.

Ausreichend Zeit bedeutet, dass das Gespräch auf keinen Fall “mal eben” dazwischen geschoben werden sollte. Nehmen Sie sich mindestens 0,5 und max 1,0 Stunde. Wenn Sie früher fertig sind, ist es gut. Wenn die Zeit nicht reicht, verlängern Sie besser nicht. Machen Sie lieber einen nächsten Termin aus.

Schalten Sie mögliche Störungen aus. Es ist für alle Beteiligten unangenehm, wenn an einem sensiblen Punkt gerade jemand zur Tür herein platzt oder das Telefon klingelt.

Ort

Bezüglich des Ortes ist ein neutraler Raum ideal, z.B. ein Besprechungsraum. Das persönliche Büro von einem der Beteiligten hat den Nachteil, dass das eigene Territorium instinktiv verteidigt wird bzw. das fremde Territorium als Hemmnis empfunden werden kann. 

Eine sehr schöne Möglichkeit ist es auch, sich gemeinsam zu einem klärenden Spaziergang beispielsweise in einem naheliegenden Park zu verabreden. Körperliche Bewegung unterstützt die Klärung und Verarbeitung von Emotionen und draußen zu sein, gibt ein Gefühl von Freiraum.

Auch ein Treffen in einem schönen Café außerhalb des Arbeitsplatzes kann eine gute Idee sein.

Konfliktgespräch: Gesprächsführung und Ablauf 

An folgendem idealtypischen Ablauf für ein Konflikt-Gespräch können Sie sich orientieren. Anders als bei einer Konfliktmoderation gibt es hier niemanden, der das Gespräch formal “führt”. Beide Beteiligte sind verantwortlich für einen konstruktiven Verlauf. 

Wenn Sie das Gespräch initiiert haben, gibt Ihnen das aber die Möglichkeit einer etwas aktiveren Rolle, die Sie mit Fingerspitzengefühl handhaben sollten. Sie signalisieren Augenhöhe, indem Sie zu Vorschlägen jeweils die Zustimmung Ihres Gegenübers einholen: 

“Ist das so in Ordnung für dich …?”

1 Gesprächsbeginn

Mit einem freundlich-respektvollen Einstieg legen Sie die Basis für das Gespräch. Vermeiden Sie Small-Talk. In einer angespannten Situation hat das eher einen gegenteiligen Effekt.  Als Gesprächsinitiator*in begrüßen Sie Ihren Gesprächspartner freundlich und leiten dann ohne Umschweife zum Thema. Nennen Sie, worum es Ihnen geht, was der Anlass ist und welches Ziel Sie haben.

Einstiegssatz:
“Anlass für unser Gespräch ist die Situation vor kurzem im Büro, wo wir wegen des neuen Angebotes aneinander geraten sind. Ich habe überhaupt den Eindruck, dass es in letzter Zeit angespannt ist zwischen uns. Mir geht es darum, zu klären und zu verstehen, woran es liegt und gemeinsam Lösungen zu finden, wie wir unsere Zusammenarbeit wieder verbessern können. Hast du noch einen Punkt oder Fragen, bevor wir einsteigen?”

2 Standpunkte und Sichtweisen 

Nachdem das Thema benannt ist, ist jetzt wichtig, dass jede*r  in Ruhe seine Sichtweise darlegen kann, ohne vom anderen unterbrochen zu werden. Als Initiator*in können Sie eine Vorgehensweise vorschlagen, so z.B.:

“Ich schlage vor, dass ich erstmal sage, wie das Ganze aus meiner Sicht ist, und du hörst mir zu, und danach erzählst du deine Sicht, und ich höre dir zu. Wäre das okay für dich ?

Benennen Sie nun Ihr Thema, das, worum es Ihnen geht und was es bei Ihnen auslöst. Die gute Vorbereitung zahlt sich jetzt aus. An dieser Stelle können Sie durch eine offene und klärungsbereite Haltung viel für den Verlauf des Gespräches tun und Vertrauen schaffen. Wenn Sie alles dargestellt haben, markieren Sie ganz bewusst den Wechsel mit einem strukturierenden Satz. 

Überleitungssatz: 
“So sehe ich es. Und jetzt würde mich deine Sichtweise interessieren.”

Jetzt liegt es an Ihnen, aufmerksam zuzuhören und zu versuchen zu verstehen, was der andere sagt, wie er sich fühlt und welche Sichtweisen er auf die Situation hat. Es kann sein, dass Sie den Impuls haben, hier und da auf das Gesagte einzugehen oder Ihr Gegenüber zu unterbrechen. Geben Sie diesen Impulsen nicht nach, sondern lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden, bis er alles sagen konnte, was ihm wichtig ist.

Das kann durchaus ein Herausforderung sein. Denn unser Geist ist permanent damit beschäftigt, Dinge im Außen zu beurteilen, darauf zu reagieren, ihnen zuzustimmen oder sie abzulehnen, und schon im Geiste ein Dialog zu beginnen. 

Wirklich offenes Zuhören erfordert die Grundhaltung:  Verstehen – Nicht antworten.

In der Regel beruhigt sich in dieser ersten Phase schon einiges, und es ist eine gute Grundlage für die nächste Phase hergestellt.

Auch hier hilft es, diesen Übergang zu markieren durch einen überleitenden Satz:

Überleitungssatz:   
“Okay, es geht also um a) …, b) …. und c) ….  . Dann lass uns da jetzt genauer hinschauen.”

3 Klären im Dialog

Der Dialog über die Themen ist wahrscheinlich die anspruchsvollste  Phase. 

Anspruchsvoll, weil es darum geht, sich zu den einzelnen Punkten zu äußern, wie auch einen Dialog zuzulassen und das Gesamte im Blick zu behalten. Den Themenfaden zu spinnen, ohne den Überblick zu verlieren. Kritikpunkte zu äußern und anzuhören, ohne dass sich der Konflikt neu entzündet. Ziel dieser Phase ist es nur, Hintergründe des Konflikts zu erforschen und die Thematik besser zu verstehen. Noch nicht Lösungen zu finden. In dieser Phase helfen einige Gesprächstechniken, die Sie vielleicht schon kennen:

• Aktives Zuhören (“Ich habe jetzt vor dir verstanden, dass …”)
  
• Nachfragen (“Ich möchte aber nochmal nachfragen, was meinst du mit …, Was sagst du zu jenem Punkt …”)
  
• Ausreden lassen
  
• Den eigenen Standpunkt vertreten (“Aus meiner Sicht stellt sich die Sache … dar”)
  
• Das Thema im Blick behalten und alle Punkte klären
  

Mit Vorwürfen und Kritik umgehen

Ein Konfliktgespräch beinhaltet immer auch Vorwürfe, eine Art emotional verpacktes Feedback. Wer einen Vorwurf macht, möchte etwas ändern, und kann das nur so ausdrücken. Das Gute daran: Vorwürfe enthalten auch den Wunsch, dass es gemeinsam weiter geht. Wenn es dafür keine Hoffnung gibt, ist eher Kontaktabbruch die Folge. Machen Sie sich also keine Sorgen, wenn es dazu kommt.

Der richtige Umgang damit: Bleiben Sie ruhig, äußerlich und innerlich. Versuchen Sie, nicht darauf zu reagieren, denn sonst entfacht sich das Konfliktfeuer wieder von Neuem. Nehmen Sie es als eine Information, die Sie bekommen, wenn auch in Ärger verpackt.

Wenn der andere Ihnen mitteilt, wie er Sie wahrnimmt: “Schon wieder weichst du mir aus … “ sind Sie an einem wichtigen  Punkt im Gespräch. Hören Sie besonders gut gut hin und widerstehen Sie dem Bedürfnis das Gesagte sofort zu entkräften. Das dient nur dazu, das eigene Selbstbild zu verteidigen: “Das stimmt doch gar nicht, das habe ich doch nur  gesagt, weil …”.

Genauso wenig funktioniert es, mit Gegenvorwürfen zu parieren. (“Das ist dein Problem”). Oder alle „Schuld“ auf sich zu nehmen.

All das führt weg vom Verstehen und  lässt den Konflikt weiter köcheln. Versuchen Sie stattdessen nachzuvollziehen, was den Anderen stört und sagen Sie es ihm: ”Aha, so siehst du das …”  und hören Sie dann weiter aktiv zu.

Ende der Dialogphase

Arbeiten Sie sich so durch alle Punkte. Wenn alles besprochen ist, und nichts Neues mehr dazu kommt, ist es Zeit, zur Lösungsphase überzugehen. Markieren Sie das Ende des Dialoges mit einer Zusammenfassung der Punkte, in denen sie übereinstimmen, und derjenigen,  in denen sie nicht übereinstimmen.

Überleitungssatz: 
“Ich fasse mal zusammen: Einig sind wir uns, dass …. In dem Punkt … liegen wir auseinander : …” . 

4 Lösungen entwickeln

Es geht nun darum Vereinbarungen zu treffen, wie Sie zukünftig zusammenarbeiten wollen. Eine sehr schöne Formulierung, die aus der Klärungshilfemethode stammt, lautet:

Überleitungssatz: 
“Wenn es jetzt so ist, wie es ist, wie wollen wir in Zukunft unsere Zusammenarbeit gestalten?”

Überlegen Sie nun gemeinsam, welche Lösungen es geben kann, die Ihnen persönlich aber auch der Sachlage  gerecht werden. Sehr wichtig ist es, die Vereinbarungen schriftlich festzuhalten, damit sie verbindlich sind und auch später noch einmal überprüft werden können

 5  Abschluss 

Diese Phase wird gern vernachlässigt. weil erst einmal jeder froh ist, dass das Gespräch geschafft ist, und glaubt, sich diesen Teil sparen zu können. Aber die Nachhaltigkeit steht und fällt mit einer kurze Reflexion am Schluss.  Die zentrale Frage lautet:

Abschlussfrage:
Wie habe ich / wie hast du das Gespräch erlebt?

Dieser kleine, aber sehr wichtige Teil ist die Vollendung und Abrundung für das gesamte Gespräch. Die Frage unterstreicht seine Bedeutung, signalisiert Interesse und schafft Vertrauen. Es ist auch eine Gelegenheit zu besprechen, inwieweit es noch mal einen Folgetermin geben soll oder ein Nachgespräch.

Ist ein Follow-Up notwendig?

Im Allgemeinen ist ein Nachgespräch sehr zu empfehlen. Zum einen ist es eine Gelegenheit noch einmal gemeinsam zu überprüfen, was das Gespräch bewirkt hat und was sich verändert hat oder auch nicht. Zum anderen etabliert sich mit einem solchen Gespräch auch eine Kultur des Miteinander-Redens  im Rahmen der Zusammenarbeit,

Wer schon einmal ein  gelungenes Konfliktgespräch erlebt hat, weiß, dass nicht nur sachliche Lösungen gefunden wurden, sondern sich auch die Beziehung vertieft und verstärkt hat.

Konfliktgespräch Leitfaden zum Download

Ich habe Ihnen für Ihre Konfliktgespräche einen Leitfaden zusammengestellt, Sie können ihn sich gerne ausdrucken und zur Vorbereitung für ihr Gespräch nutzen. Er ist absolut kostenlos. Sie müssen hierfür keine
E-Mail Adresse eintragen. Ich freue mich aber, wenn Sie sich hier in meinen Newsletter eintragen, damit ich Sie verständigen kann, wenn es wieder interessante Informationen für Sie gibt.

Den Leitfaden zur Anleitung als pdf herunterladen.

Zusammengefasst:

• Konflikte können wir nicht vermeiden. Sie werden an jedem Arbeitsplatz auftreten.
• Konfliktgespräche kosten Sie zunächst zwar Zeit. Sie stabilisieren aber die Teambeziehungen, fördern die Motivation, helfen Aufgaben und Ziele zu klären und wirksame Lösungen zu finden.
• Wenn Sie, unabhängig von Ihrer Position, Hierarchieebene und Rolle auf Kollegen zugehen, Irritationen ansprechen, Missverständnisse klären oder Ärgernisse ausräumen können, arbeiten Sie freier und unbelasteter. Sie fühlen sich wirksamer, festigen Ihren Stand und wirken souverän.

Erste-Hilfe-Tipps

Ihre Situation ist verwickelt? Sie brauchen weitere oder andere Unterstützung? Dann melden Sie sich an für ein kostenloses Info-Gespräch. Im Gespräch kann ich Ihnen helfen, mehr Klarheit über die Situation zu bekommen.Und je klarer Sie sind, desto erfolgreicher und wirksamer wird Ihr Gespräch. Ich bin Mediatorin, zertifizierte Klärungshelferin und Supervisorin und helfe Ihnen gerne bei Ihrer Konfliktlösung.

Ich freue mich über Ihre Anmerkungen, Fragen oder Erfahrungen.

Schreiben Sie mir gern in den Kommentaren!

Herzlichst

 

 Weiterlesen:

1. Warum Konflikte eskalieren und was man dagegen tun kann
2. Konfliktgespräch: Der direkte Weg bei Stress im Team
3. 5 Denkweisen, die im Konflikt nicht weiterhelfen