Momentan finden viele Teammeetings oder Teambesprechungen nicht oder zu selten statt. Andere werden verschoben und gekürzt. Warum das gerade jetzt ein Problem ist, und wie es in ungewissen Zeiten dennoch machbar ist, Teammeetings zu planen, erfährst du in diesem Blogartikel. 

Vor zwei Wochen haben die Unternehmermentorin Lioba Heinzler und ich im #supervisionsimpuls über „Teamarbeit in C-Zeiten“ gesprochen. In der Folge bekamen wir einige Rückmeldungen dazu, dass es im Moment viel zu wenig Teammeetings gebe, wenn überhaupt nur noch kurze Informationssitzungen oder Dienstübergaben. Dabei gebe es gerade im Moment so viel Austauschbedarf.

Im aktuellen #supervisionsimpuls sprechen wir über die Hintergründe und erklären, was passiert, wenn nicht genügend „Raum“ für Teammeetings da ist, und warum das nicht mit Einzelgesprächen aufzufangen ist. Wir geben Tipps, wie Planung trotz ungewisser Umstände funktionieren kann.

Schaue dir gern das Video an oder lies die Zusammenfassung darunter.

Teammeeting: vor Ort, virtuell oder hybrid?

Die Gesamtsituation ist weiter sehr volatil und dynamisch. Was in der einen Woche geplant wird, muss oft schon ein paar Tage später wieder verändert werden. Besonders ungewiss ist es, ob und wie sich Mitarbeitende treffen können. Das wäre eigentlich ein Argument dafür, auf virtuelle Besprechungsräume ausweichen zu können, falls erforderlich. Aber auch jetzt sind noch lange nicht alle in dieser Entwicklung angekommen.

Vielerorts gab es bis vor kurzem die Hoffnung, dass bald alles wieder normal sein würde. Zuversicht ist immer gut. Sie hat aber manchmal auch verhindert, Strukturen aufzubauen, die heute helfen würden, in den Meetingroutinen flexibler agieren zu können.

Die Frage ist nicht nur, aber auch ein Generationen-Thema. 

Ohne zu sehr verallgemeinern zu wollen, registrieren wir in punkto Digitalisierung so etwas eine unsichtbare Grenze, die derzeit etwa bei Anfang bis Mitte fünfzig verläuft.

Viele Beschäftigte in diesem Alter und darüber äußern Stress mit den neuen Online-Denk-, Lern- und Arbeitsformen.

Der ist sehr nachvollziehbar. Vieles von dem, was sie über Jahrzehnte an Berufserfahrung und Routinen aufgebaut haben, müssen sie jetzt noch einmal umlernen.

Umlernen ist anstrengender als Neu-lernen.

Unser Gehirn funktioniert nicht wie eine Festplatte. Wir können Altes nicht einfach löschen und Neues darauf laden. Wir müssen Gelerntes aktiv transformieren und umwandeln. Weil sich motivierende Erfolgserlebnisse oft erst nach einiger Zeit einstellen, braucht es zudem Geduld und Unterstützung, um über die sich unweigerlich einstellenden Klippen hinwegzukommen.

Um dem Stress zu entgehen, glauben viele, das ist gar nicht mehr notwendig sei, sich in die Thematik einzuarbeiten. Dieser Glaubenssatz kann eine richtige Lernblockade für sie werden. Letztlich unterliegen sie aber einem Trugschluss, weil die Digitalisierung keinen Lebensbereich auslassen wird.

Auf der anderen Seite dieser unsichbaren Grenze sind die Beschäftigten, die als junge Erwachsene in die digitale Welt hineingewachsen waren. Mit derzeit etwa 45 und jünger sind diese Mitarbeitenden online-affiner als ihre zehn Jahre älteren Kollegen. Sie haben weniger Berührungsängste und finden sich schneller in digitalen Denkweisen und Prozessen zurecht.

Die junge Beschäftigten der Generation Y und Z sind bereits in digitalen Zeiten geboren. Sie kennen die analoge Welt nur aus Erzählungen. Daher sie können oft nicht verstehen, warum ihre Kolleg:innen die Möglichkeiten, virtueller Sitzungen ungern nutzen, kritisch bewerten und allenfalls als Notlösung ansehen.

Die Generationsunterschiede gibt es nicht nur in den Teams, sondern auch bei Führungspersonen und Entscheidungsträgern. Aus naheliegenden Gründen befinden sich meist mehr „Ältere“ in den Führungsetagen als an der Basis. Es ist gut vorstellbar, dass eine Geschäftsführung, die sich selbst unwohl mit digitalen Themen fühlt, nicht sehr einsetzt dafür, Digitalisierung im Unternehmen voranzutreiben und das Ganze zu finanzieren.

Träge Strukturen

Insgesamt gibt es noch viele Bereiche, in denen nicht ausreichend organisationale Strukturen aufgebaut wurden, um digitale Meetings jetzt flexibel einsetzen zu können. Es gibt Teams, die nicht über ausreichend Endgeräte verfügen, wo die Datenleitungen nicht genug hergeben, um mehrere Teilnehmende gleichzeitig online gehen zu lassen, wo Sitzungen ständig abbrechen oder die Audioübertragung hakelt. 

Solche Erlebnisse demotivieren dann zusätzlich auch solche Mitarbeitende, die dem Ganzen eigentlich positiv und offen gegenüber stehen.

Wir lernen Neues nur, wenn wir es regelmäßig praktizieren!

Sonst bleibt es fremd und sperrig und macht jedes Mal wieder neuen Stress.

Veränderungen in großen Systemen brauchen immer ihre Zeit. Das ist jetzig keine Ausnahme! Grundvoraussetzung dafür sind immer Motivation und Auseinandersetzung mit den Themen auf allen Hierarchieebenen sowie die Bereitstellung entsprechender Ressourcen. Ein halbherziges Vorgehen führt nur zu mehr Frustration und Spannung.

Soziale und medizinische Felder: keine klassische Schreibtisch-Arbeit

Besonders herausfordernd ist die Situation für Arbeitsbereiche, wo die Arbeit wenig am Schreibtisch, viel mehr im konkreten Kontakt mit Menschen stattfindet, wie zum Beispiel in der ambulanten Betreuung, in Krankenhäusern oder in medizinischen Versorgungsbereichen. Das Widersinnige: Obwohl Teammitglieder oft gemeinsam vor Ort sind und arbeiten, sind Besprechungen im Gesamtteam indoor zurzeit kaum oder nur unter aufwändigen Bedingungen durchführbar.

Die fachliche Expertise der Mitarbeitenden und der Führungskräfte hat andere Schwerpunkte und liegt eher im Bereich der sozialen und kommunikativen Kompetenzen, in der konkreten und praktischen Problemlösung oder in manuellen Fertigkeiten und Fähigkeiten. Digitales Know-how wird vor allem zu Dokumentationszwecken gebraucht.

Zusätzlich sind Ausstattungen, die virtuelle Besprechungen ermöglichen würden, für diese Bereiche in der Regel nicht vorgesehen.

Dazugekommen: Hybride Arbeitsformen

Auch in Bereichen, wo Online-Meetings selbstverständlich dazu gehören, und es schon mehr Sicherheit und Routine gibt, kann sich niemand zurücklehnen. Es entstehen gerade neue Anforderungen durch die hybriden Arbeitsformen. Damit ist ein fließendes Hin und Her im Team zwischen Arbeit in Präsenz/vor Ort und Arbeit im Home-Office gemeint, kombiniert mit einer flexibilisierten Arbeitszeit.

Derzeit können Besprechungen zum Beispiel so aussehen, dass die einen vor Ort als Gruppe, mit Masken gemeinsam vor einem Gerät sitzen, andere einzeln aus dem Home-Office, und vielleicht noch andere von einem anderen Standort aus zugeschaltet sind.

Es stellen sich neue Fragen:

  • Wie kann ich diese Sitzungen leiten?
  • Was muss sein, damit eine gute Arbeitsatmosphäre entsteht?
  • Wie stimme ich alle ein?
  • Wie steht es mit dem gegenseitigen Vertrauen?
  • Wie steuere ich die Kommunikation?
  • Wie organisiere ich Gruppenarbeiten?
  • Wie kann ich Spannungen klären?

All das kann auch an manchen Stellen dazu führen, dass Teams Sitzungen vertagen oder auf das Nötigste reduzieren.

Teammeeting statt Einzelgespräche

Eine beliebte Strategie von Führungskräften und Teamleitungen ist es, die fehlenden Meetings mit einer Vielzahl von Einzelgesprächen zu kompensieren. Das hat aber gravierende Nachteile. Schauen wir kurz, warum das so ist:

In einer Gruppe (oder einem Team) verbinden sich Individuen in Bezug auf ein gemeinsames Ziel oder eine Aufgabe und gestalten dieses gemeinsam.

Die Individuen bilden gleichzeitig die Vielfalt der Welt ab. Es ist daher ganz normal, dass es in einer Gruppe zu Unterschieden in der Wahrnehmung, in der Beurteilung und im Wollen kommt. Im besten Fall ist genau das die Stärke einer Gruppe oder eines Teams, weil die Komplexität die Grundlage von Kreativität, Lebendigkeit und Innovation bildet.

Je größer Gruppen und Teams sind, desto eher neigen sie dazu, Untergruppen zu bilden. Vielleicht kennst du so etwas: die „Früh-Schicht und die Spät-Schicht“, die „Jungen und die Alten“, die „Neuen“ und das „Stammteam“. Manchmal sind es bestimmte Gemeinsamkeiten, manchmal fachliche Positionen, manchmal einfach die Tatsache, dass man bestimmte Menschen häufiger und länger sieht als andere. Solche Prozesse gehören zu allen Gruppen und Teamprozessen dazu, und stellen kein Problem dar, wenn eine Gruppe oder ein Team ab und zu darüber spricht.

Einzelgespräche sind Einzelgespräche. Nicht der Ort für Team-Kommunikation

Hat eine Gruppe längerfristig zu wenig Gelegenheit dazu, können sich Störungen in der Zusammenarbeit ergeben. Unterschiede wirken dann nicht mehr bereichernd, sondern polarisierend. Man beginnt sich rund um eine bestimmte Meinung zu solidarisieren und gegen eine andere. Es kommt zu Interessens-Koalitionen und Fraktionszwängen. Einzelne nehmen ihren eigenen Standpunkt gar nicht mehr wahr, weil ihnen die Zugehörigkeit zu einer Untergruppe wichtiger geworden ist als die eigene Haltung.

Abstandsregeln und Hygienemaßnahmen unterstützen diese Tendenzen zurzeit zusätzlich, wenn ein Team zum Beispiel so organisiert ist, dass nur noch bestimmte Mitglieder in festen Kleingruppen miteinander arbeiten, oder Teile des Teams nur noch im Home-Office und andere vor Ort sind.

Eine Führungskraft, die in dieser Situation jeweils nur mit Einzelnen spricht, hilft unabsichtlich dabei, Einzelhaltungen und Positionen im Team zu polarisieren und zu zementieren, weil es nicht das Regulativ der direkten Auseinandersetzung mit den anderen Teammitgliedern gibt. Sie kann letztlich die jeweilige Haltung nur aufnehmen, in sich verarbeiten und an die anderen Mitglieder transportieren, es gibt aber keinen gemeinsamen Prozess dazu.

Wenn es keinen geregelten Ort dafür gibt, wo sich die Mitglieder als Gruppe begeben und wahrnehmen können, kann ein Team sich so auf längere Sicht tatsächlich aufspalten, das heißt immer weiter voneinander entfernen und im Konflikten stecken bleiben.

Teammeeting: Regelmäßig und verlässlich

Keine Frage, es ist zur Zeit eine große Herausforderung, Verbindlichkeit herzustellen, wo das, was heute geplant wird, morgen schon wieder hinfällig sein kann.  

Es ist auch sehr verständlich, der bisherigen Team-Meeting Kultur nachzutrauern, und keine richtige Lust zu haben, sich etwas Neues zu überlegen, gerade wenn das Bisherige sehr gut funktioniert hat.

Die Hoffnung, bald wieder zur vertrauten Normalität zurückkehren zu können, hat sich bis jetzt aber nicht erfüllt. Im Gegenteil: Wir alle werden wohl noch deutlich länger mit ungewissen und dynamischen Bedingungen zu tun haben.

In dieser Zeit sind Team Meetings wichtiger denn je. Gerade jetzt braucht es ein starkes und gemeinsam ausgerichtetes Team. Vor allem eines, das dem erhöhten Kommunikationsbedarf nachkommen kann. Unabhängig davon, ob und wann es wieder einfacher sein wird, zu planen, muss es auch unter den unsicheren Bedingungen einen verlässlichen Ort und Raum für Teamprozesse geben.

Ein Team-Raum entsteht durch das Tun selbst: durch Nähe, Regelmäßigkeit, das gemeinsame Arbeiten, Kommunizieren und Reflektieren.

Dieser „Raum“ muss nicht zwingend ein materieller Ort sein. Das funktioniert auch virtuell und hybrid!

Teammeeting: Immer eine Arbeitsveranstaltung. 

Teammeetings und Besprechungen sind Arbeitszeit, unabhängig davon, wo die Mitarbeitenden und die Mitglieder sich befinden. Sie sind verpflichtend und keine Kann-Veranstaltung. Das bedeutet natürlich auch, Meetings vor- und nachzubereiten und zu dokumentieren, wie andere Tätigkeiten auch. Auch muss geregelt sein, wie Informationen an diejenigen gehen, die aus zwingenden Gründen nicht dabei sein können. 

Teammeeting: In Szenarien denken, schafft Sicherheit.

Das Denken in Szenarien ist eine Methode, die hilft, zu planen, wenn die Bedingungen sehr komplex und dynamisch sind, und niemand sagen kann, wie genau es laufen wird.

Der Schlüssel liegt darin, in Alternativen oder Optionen zu denken oder schlicht „mehrgleisig“ zu fahren. Man entwirft mehrere mögliche Zukunftsszenarien und spielt alle denkbaren Einflussfaktoren und Wechselwirkungen untereinander detailliert durch. Davon ausgehend entwickelt man zu jedem Szenario eine Strategie und unterfüttert diese jeweils mit konkreten Handlungsoptionen und Handlungsalternativen.

Schauen wir es an einem Beispiel an:

Nehmen wir an, das Besprechungskonzept eines Unternehmens sieht verschiedene Meetingformate vor: ein „Daily“, ein Gruppenleitermeeting, eine große Teamsitzung einmal im Monat. Die Besprechungen sind alle inhaltlich aufeinander abgestimmt. Die größte Herausforderung für das Team ist zur Zeit die große Teamsitzung, weil sie aufwändig zu organisieren ist, und im Moment auch am ehesten wegfällt.

Zunächst würde die Fragestellung festgelegt, zum Beispiel: Wie können das große Teammeeting regelmäßig stattfinden lassen, wenn die Sicherheitsbestimmungen eine Sitzung wie gewohnt nicht zulassen, wenn Mitarbeitende krank oder in Quarantäne sind, wenn die Situation sich jede Woche ändert?

Dann würden verschiedene denkbare Szenarien gesammelt und die jeweiligen Einflussfaktoren bestimmt. Jede Variante würde konkret analysiert, durchgespielt und durchgedacht, bis in die konkreten Handlungen und Zuständigkeiten hinein.

Jedes Szenario könnte wie eine Geschichte konstruiert werden.

Der Vorteil dieser Methodik ist, dass dabei eine Art Übersichts-Landkarte entsteht, auf der verschiedene Pfade (zum Ziel) inklusive der jeweiligen Rahmenbedingungen entstehen. So fällt es in dynamischen Situationen leichter, hin durch zu navigieren. Zusätzlich lässt sich die Vielschichtigkeit und Komplexität der Situation besser kommunizieren und gibt Mitarbeitenden und Kollegen Orientierung

Die „Light“ – Version davon wäre der berühmte Plan B. Das würde bedeuten, zumindest eine Alternative schon konkret vorzubereiten für den Fall, dass die Dinge anders laufen als vorgesehen.

Teammeeting muss sein

Fazit

  • Verschiedene Trägheitsmomente führen dazu, dass Teams unter unsicheren Bedingungen ihre Besprechungskultur nicht aufrecht erhalten.
  • Gerade in Bereichen, wo die traditionell Arbeit weniger am Schreibtisch stattfindet, fällt es schwerer, sich digitale Besprechungsformate zu erschließen.
  • Das führt dazu, dass gerade Teammeetings zu oft ausfallen, verschoben oder verkürzt werden. Wichtige Teamprozesse finden nicht statt.
  • Das kann letztlich dazu führen, dass die Potenziale eines Teams, die gerade darin bestehen, unterschiedliche Perspektiven ins Spiel zu bringen, nicht mehr zur Geltung kommen.
  • Im ungünstigsten Fall führt es unbemerkt zu Störungen in der Zusammenarbeit.
  • Einzelgespräche durch die Führungskräfte ersetzen Teammeetings nicht, weil sie zu einer ungesunden Teamdynamik und zu Spaltungen führen können.
  • In Szenarien zu denken, hilft bei der Planung unter komplexen und dynamischen Rahmenbedingungen.

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Bildnachweis

  • Titel: Depositphotos_421337930_xl-2015

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