In meinem Blogartikel Konfliktgespräch: Der direkte Weg bei Stress im Team habe ich beschrieben, wie du als Führungskraft in einem Teamkonflikt vermitteln kannst. In diesem Artikel geht es um etwas anderes: Was tust du, wenn du selbst mittendrin steckst?
Wie gehst du damit um, wenn eine Mitarbeiterin sich nicht an getroffene Vereinbarungen hält? Wenn du das Gefühl hast, dass deine Kollegin im Meeting jedes Mal mehr Raum einnimmt, als ihr zusteht? Wenn deine Chefin dir keine klaren Aufträge gibt, dich aber anschließend kritisiert? Einen Konflikt zu klären und gleichzeitig emotional beteiligt zu sein, ist tatsächlich eine andere Hausnummer als die ruhige Moderatorenrolle von außen.
Ich zeige dir, was Konfliktgespräche grundsätzlich ausmacht, warum es oft nicht leicht fällt, sie zu führen, und was in unterschiedlichen hierarchischen Rollen zu beachten ist. Du bekommst praktische Hinweise zur Vorbereitung und eine Orientierung für einen konstruktiven Gesprächsablauf.
Was ist ein Konfliktgespräch?
Ein Konfliktgespräch ist ein Gespräch, bei dem zwei Menschen über einen gemeinsamen Konflikt sprechen. Ein Konflikt ist eine Situation, in der unterschiedliche Vorstellungen, Ziele oder Wertvorstellungen aufeinanderprallen und keiner einfach zurückstehen mag. Emotionen gehören dazu wie die Ebbe zur Flut. Sie sind kein Fehler im System, sondern Teil des Themas. Werden diese Spannungen nicht angesprochen, kann aus einem Schwelbrand irgendwann ein handfestes Feuer werden. Ein Konfliktgespräch hilft, das zu verhindern.
Trotz besseren Wissens gelingt das viel zu selten.
Warum das Sprechen über Konflikte vielen schwerfällt
Über das zu reden, was zwischen zwei Menschen passiert, fällt den meisten schwer. Besonders am Arbeitsplatz. Es ist deutlich einfacher, über ein neues Gerät, ein Projekt oder die Kollegen der Nachbarabteilung zu sprechen als über die Art, wie man zueinander steht und wie jede und jeder die Zusammenarbeit gerade erlebt. Wenn es knirscht, wird es noch schwerer.
Wer etwas selten tut, hat wenig Übung. Und wer wenig Übung hat, fühlt sich unbeholfen und unsicher. Das ist normal und menschlich. Unangenehmes zu vermeiden ist ein verlässliches menschliches Muster. Aber so entwickelt sich keine Konfliktkompetenz. Irritationen sammeln sich an, werden nicht angesprochen, und irgendwann brechen sie hervor, wenn der Druck zu groß wird. Das erleben wir dann als besonders schwierig und manchmal auch als beschämend. Und das scheint zu bestätigen, dass es aussichtslos ist. Was wiederum dazu führt, es noch weniger zu wagen. Ein klassischer Kreislauf.
Konfliktkompetenz: Was das eigentlich bedeutet
Über Konflikte sprechen zu können bedeutet, dem anderen sagen zu können, wie man sich von ihm behandelt fühlt und was man sich stattdessen wünscht. Es beinhaltet, über die eigenen Standpunkte und Gefühle so sprechen zu können, dass der andere sie versteht. Und umgekehrt: sich in die Gedankenwelt des anderen hineinversetzen, seine Reaktionen nachvollziehen zu können, auch wenn man sie nicht teilt.
Das klingt nach einem normalen Gespräch. Aber im Konflikt ist alles ein bisschen anders. Dafür gibt es sogar ein eigenes Gesetz.
Das Konfliktgesetz der vertikalen Gegenläufigkeit
In meinen Beratungen begegnet mir häufig die Idee, Konflikte lösen heiße, man müsse immer alles sofort ansprechen. Doch das Gegenteil ist der Fall. Diese Erwartung verhindert oft sogar, dass Konflikte geklärt werden.
Der Hamburger Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat dazu eine interessante Gesetzmäßigkeit beschrieben: das Konfliktgesetz der vertikalen Gegenläufigkeit. Es besagt: In dem Moment, in dem uns etwas emotional sehr trifft, leiden unsere kommunikativen Fähigkeiten in genau dem Maße, wie wir betroffen sind. Wir können uns dann nur schwer oder gar nicht ausdrücken.
Wer sich trotzdem selbst unter Druck setzt, es sofort anzusprechen, baut sich eine Falle. Denn damit entwertet man Anliegen, die ein bisschen Zeit brauchen, bevor man sie formulieren kann. Und neigt dann dazu, sie gar nicht mehr anzusprechen, weil es „zu spät“ ist. So bleiben die Dinge ungeklärt.
Die bessere Idee: Nicht gleich reagieren. Die Zeit nutzen, sich zu sammeln, die eigenen Gedanken in Ruhe zu sortieren und etwas später auf die betreffende Person zuzugehen. Wenn das allein nicht gelingt, kann punktuelle Unterstützung sinnvoll sein, zum Beispiel durch eine Coaching-Einzelstunde.
Gefühle am Arbeitsplatz
Positive Gefühle wie Begeisterung, Motivation oder Freude sind im Arbeitsleben gerne gesehen. Sie gehören zum Erfolgs-Mindset dazu. Bei Konflikten ist das anders. Da geht es um die sogenannten schwierigen Gefühle: Ärger, Angst, Wut, Frustration, Groll. Gefühle, die wir ungern zeigen und noch ungerner erleben.
Einen Konflikt anzusprechen bedeutet, sich an empfindlichen Punkten zu zeigen. Sich dem Risiko auszusetzen, dass es als Schwäche ankommen könnte. Unter Anspannung über Problempunkte zu sprechen, ohne zu wissen, ob der Ärger mit einem selbst durchgeht oder mit dem anderen. Viele beschäftigt die Sorge, dadurch ihr Gesicht oder ihre Autorität zu verlieren.
All diese Unsicherheiten führen dazu, nach Gründen zu suchen, das alles zu umgehen. „Ich will nicht, dass es unsachlich wird“, heißt es dann. Aber: Gefühle sind auch Fakten. Sie gehören untrennbar zum Konflikt dazu.
Je mehr du als Führungskraft akzeptierst, dass schwierige Gefühle normal sind und dazugehören, und je mehr du lernst, sachlich und strukturiert über sie zu sprechen, desto konfliktfähiger wirst du. Und letztlich auch dein Team. Denn dein Verhalten wirkt als Vorbild, ob du das willst oder nicht. Der beste Weg zu einem sachlichen Umgang mit Gefühlen ist eine gute Vorbereitung auf das Gespräch.
Konfliktgespräche in der Hierarchie: nach unten, zur Seite, nach oben
Je nachdem, mit wem der Konflikt besteht, gibt es graduelle Unterschiede darin, wie brisant ein Konfliktgespräch empfunden wird. Als Führungskraft kannst du in sehr unterschiedlichen hierarchischen Rollen betroffen sein.
Mit Mitarbeitenden: Wenn du als Chefin oder Chef ein Konfliktgespräch mit einem Mitarbeitenden führst, spielen auf deren Seite zumindest in Gedanken immer auch disziplinarische Fragen eine Rolle. Was macht der Chef mit dem, was ich hier sage? Wird mir das in der Beurteilung schaden? Welche Folgen kann das für mich haben? Diese Gedanken sind berechtigt und lassen Mitarbeitende vorsichtiger sein. Es ist darum wichtig, dass du bewusst mit der Asymmetrie zwischen Chef- und Mitarbeiterebene umgehen kannst.
Sprich an, wie du mit den Mitteilungen des Mitarbeitenden umgehen wirst. Nutze deine Machtposition nicht, um Lösungen durchzudrücken. Trete in kommunikative Vorleistung. Wenn du ein offenes Gespräch anstrebst, sei selbst ein kleines bisschen offener, als du es von deinem Gegenüber erwartest. Aber nur dort, wo es authentisch für dich ist. Vorgebliche Pseudo-Offenheit als rhetorischer Trick ist in der Regel zu spüren. Sie macht dich unglaubwürdig und kann dem Vertrauensverhältnis zum gesamten Team erheblich schaden.
Mit dem Chef: In diesem Fall ist es umgekehrt. Mach dir bewusst, inwieweit dich die Asymmetrie beeinflusst, und wie du gut für deinen eigenen Stand sorgen kannst. Ein Konfliktgespräch ist ein Arbeitsgespräch wie alle anderen auch. Es ist unangenehm, aber auch eine gute Gelegenheit zur Klärung. Das zu vermeiden hat seinen Preis. Konflikte zeigen sich sowieso, ob man es will oder nicht. Es wird dir vermutlich mehr schaden, wenn Spannungen unkontrolliert hervorbrechen, als wenn du in einer ruhigen Situation auf die Probleme schaust. Bereite dich und deine Themen sehr gut vor und frage vorab, was mit den Inhalten des Gesprächs passieren wird.
Mit Kolleginnen und Kollegen: Auf kollegialer Ebene ist es einfacher. Keiner hat einen formalen Machtvorsprung. Man kann sich eher auf Augenhöhe begegnen und eine Klärung herbeiführen. Wenn das nicht gelingt, ist es immer möglich, die nächste Hierarchieebene um Unterstützung zu bitten. Schwieriger wird es, wenn es keine weitere Führung gibt, wie bei Vorständen oder Geschäftspartnerschaften.
In der Regel wünschen sich alle Menschen, ungeachtet aller Einflüsse von Rollen und Positionen, das Gleiche: eine faire und partnerschaftliche Arbeitsbeziehung, ein zwischenmenschlich und sachlich gutes Gespräch und gemeinsame Lösungen. Sich daran zu orientieren ist eine gute Ausgangsbasis und Haltung für das Gespräch.
Das Konfliktgespräch anstoßen: der erste Schritt
Dieser Schritt ist der erste und der wichtigste. Geh auf den anderen zu und bitte um ein Gespräch. Aber Vorsicht: Steig nicht sofort ein, auch wenn dein Konfliktpartner es anbietet, sondern verabrede dich für einen späteren Zeitpunkt. Die meisten Menschen haben ein solches Gespräch nicht gern vor der Brust und möchten es am liebsten schnell hinter sich bringen. Unvermittelt hineinzustolpern wäre keine günstige Voraussetzung. Besser ist es, wenn sich beide darauf vorbereiten können.
Wenn gerade Zeit und Raum für ein Gespräch wären, nimm dir trotzdem noch ein paar Minuten. Und kommuniziere das auch deinem Gegenüber. Diese Minuten können reichen, damit ihr beide euch innerlich einstimmt und die Gedanken sortiert.
Das Konfliktgespräch vorbereiten: die halbe Miete
Eine gute Vorbereitung ist der halbe Erfolg. Meine bevorzugte Methode dafür ist das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun. Es hilft, die vier Ebenen, die in jeder Kommunikation wirksam sind, nacheinander in den Blick zu nehmen: die Sachebene, die Beziehungsebene, die Appellebene und die Selbstkundgabe-Ebene. Das ist für alle Arten von Gesprächen hilfreich, insbesondere für die schwierigen.
Auf der Sachebene geht es um die Frage: Welches Thema möchte ich ansprechen, und wie ist meine Sichtweise dazu? Die Beziehungsebene fragt: Wie empfinde ich unsere Beziehung? Was werfe ich dem anderen vor? Was wirft der andere mir vor? Was wird nicht ausgesprochen zwischen uns? Worin liegt der andere meiner Meinung nach falsch? Will ich überhaupt noch mit dem anderen zusammenarbeiten, und er mit mir? Die Selbstkundgabe-Ebene richtet den Blick nach innen: Was löst das Ganze in mir aus? Irritation, Ärger, Frustration, Enttäuschung? Was möchte ich von mir auf jeden Fall sagen? Was möchte ich verändern? Und die Appellebene schließlich fragt: Was ist grundsätzlich mein Ziel? Was ist vermutlich das Ziel des anderen? Was möchte ich mit dem Gespräch erreichen? Was wäre mein Minimalziel, was mein Maximalziel?
Ich empfehle immer, diesen Schritt schriftlich durchzuführen. Das sortiert und klärt die Gedanken besser, als wenn sie im Kopf kreisen.
Skizziere auf dieser Grundlage die Punkte, die dir für das Gespräch wichtig sind: Was will ich ansprechen und klären? Was ist mein Ziel? Was kann ich tun, um mich auf sicherem Boden zu fühlen? Worauf will ich beim anderen achten, und welche Wünsche habe ich an ihn?
Das Konfliktgespräch organisieren: Termin und Ort
Plane sowohl den richtigen Zeitpunkt als auch genügend Zeit für das Gespräch ein. Der richtige Zeitpunkt ist möglichst bald, nachdem du dich dazu entschlossen hast, damit sich kein unnötiger Druck aufbaut. Sollte der Konflikt bereits eskaliert sein, wäre der direkte Anschluss ungünstig, da die Gemüter noch erhitzt sind. In diesem Fall ist es besser, einen Tag zu warten, damit jeder noch einmal darüber schlafen kann. Achte darauf, dass der Zeitpunkt für beide gut passt. Das signalisiert Respekt.
Ausreichend Zeit bedeutet, dass das Gespräch auf keinen Fall mal eben dazwischengeschoben werden sollte. Plane etwa 45 Minuten ein. Wenn es früher fertig ist, ist das gut. Zu lange sollte es am Arbeitsplatz aber auch nicht dauern. Dann lieber einen neuen Termin vereinbaren. Sorge dafür, dass du nicht gestört wirst. Es ist unangenehm, wenn an einem sensiblen Punkt jemand zur Tür hereinplatzt oder das Telefon klingelt.
Zum Ort: Ein neutraler Raum ist ideal, zum Beispiel ein Besprechungsraum. Das persönliche Büro eines der Beteiligten hat den Nachteil, dass das eigene Territorium instinktiv verteidigt wird und das fremde Territorium als Hemmnis empfunden werden kann. Eine sehr schöne Möglichkeit ist es auch, sich zu einem klärenden Spaziergang in einem nahegelegenen Park zu verabreden. Körperliche Bewegung unterstützt die Klärung und Verarbeitung von Emotionen, und draußen zu sein gibt ein Gefühl von Freiraum. Auch ein Treffen in einem schönen Café außerhalb des Arbeitsplatzes kann eine gute Idee sein.
Das Konfliktgespräch führen: Ablauf und Gesprächsführung
An folgendem idealtypischen Ablauf für ein Konflikt-Gespräch kannst du dich orientieren. Anders als bei einer Konfliktmoderation gibt es hier niemanden, der das Gespräch formal “führt”. Beide Beteiligte sind verantwortlich für einen konstruktiven Verlauf.
Wenn du das Gespräch initiiert hast, gibt dir das aber die Möglichkeit einer etwas aktiveren Rolle, die du mit Fingerspitzengefühl handhaben solltest. Du signalisierst Augenhöhe, indem du zu Vorschlägen jeweils die Zustimmung deines Gegenübers einholst:
“Ist das so in Ordnung für dich …?”
Gesprächsbeginn
Mit einem freundlich-respektvollen Einstieg legst du die Basis für das Gespräch. Vermeide Small-Talk. In einer angespannten Situation hat das eher einen gegenteiligen Effekt. Als Gesprächsinitiatorin oder Gesprächsinitiator begrüßt du deinen Gesprächspartner freundlich und leitest dann ohne Umschweife zum Thema. Sprich an, worum es dir geht, was der Anlass ist und welches Ziel du hast.
Einstiegssatz: „Anlass für unser Gespräch ist die Situation vor kurzem im Büro, wo wir wegen des neuen Angebotes aneinandergeraten sind. Ich habe überhaupt den Eindruck, dass es in letzter Zeit angespannt ist zwischen uns. Mir geht es darum, zu klären und zu verstehen, woran das liegt, und gemeinsam Lösungen zu finden, wie wir unsere Zusammenarbeit wieder verbessern können. Hast du noch einen Punkt oder Fragen, bevor wir einsteigen?“
Standpunkte und Sichtweisen
Nachdem das Thema benannt ist, ist es wichtig, dass jeder in Ruhe seine Sichtweise darlegen kann, ohne vom anderen unterbrochen zu werden. Als Initiatorin oder Initiator kannst du eine Vorgehensweise vorschlagen:
„Ich schlage vor, dass ich zunächst sage, wie das Ganze aus meiner Sicht ist, und du hörst mir zu. Danach erzählst du deine Sicht, und ich höre dir zu. Wäre das okay für dich?“
Erkläre dann, wie du die Situation wahrnimmst und was sie bei dir auslöst. Die gute Vorbereitung zahlt sich jetzt aus. Durch eine offene und klärungsbereite Haltung kannst du in dieser Phase viel für den weiteren Verlauf des Gesprächs tun und Vertrauen schaffen. Wenn du alles dargestellt hast, markiere ganz bewusst den Wechsel mit einem strukturierenden Satz.
Überleitungssatz: „So sehe ich es. Und jetzt würde mich deine Sichtweise interessieren.“
Jetzt liegt es an dir, aufmerksam zuzuhören und zu versuchen zu verstehen, was der andere sagt, wie er sich fühlt und welche Sichtweise er auf die Situation hat. Es kann sein, dass du den Impuls bekommst, hier und da auf das Gesagte einzugehen oder dein Gegenüber zu unterbrechen. Gib diesen Impulsen nicht nach. Lass deinen Gesprächspartner ausreden, bis er alles sagen konnte, was ihm wichtig ist.
Das kann durchaus eine Herausforderung sein. Denn unser Geist ist permanent damit beschäftigt, Dinge zu beurteilen, darauf zu reagieren, ihnen zuzustimmen oder sie abzulehnen und schon im Geiste einen Dialog zu beginnen. Wirklich offenes Zuhören erfordert eine andere Grundhaltung: Verstehen, nicht antworten.
In der Regel beruhigt sich in dieser ersten Phase schon einiges, und es entsteht eine gute Grundlage für die nächste. Auch diesen Übergang hilft es zu markieren:
Überleitungssatz: „Okay, es geht also um a) …, b) … und c) …. Dann lass uns da jetzt genauer hinschauen.“
Aussprache und Dialog
Der Dialog über die Themen ist die wahrscheinlich anspruchsvollste Phase. Anspruchsvoll, weil es darum geht, sich zu den einzelnen Punkten zu äußern, einen Dialog zuzulassen und gleichzeitig das Gesamte im Blick zu behalten. Den Themenfaden zu spinnen, ohne den Überblick zu verlieren. Kritikpunkte zu äußern und anzuhören, ohne dass sich der Konflikt neu entzündet.
Das Ziel dieser Phase ist es, die Hintergründe des Konflikts zu erforschen und die Thematik besser zu verstehen. Lösungen kommen erst danach.
In dieser Phase helfen einige Gesprächstechniken, die du vielleicht schon kennst. Aktives Zuhören: „Ich habe jetzt vor dir verstanden, dass …“ Nachfragen: „Ich möchte nochmal nachfragen, was meinst du mit …? Was sagst du zu jenem Punkt?“ Den anderen ausreden lassen. Den eigenen Standpunkt vertreten: „Aus meiner Sicht stellt sich die Sache … dar.“Und das Thema im Blick behalten, bis alle Punkte geklärt sind.
Mit Vorwürfen und Kritik umgehen
Ein Konfliktgespräch beinhaltet immer auch Vorwürfe. Man kann sie als emotional verpacktes Feedback verstehen. Wer einen Vorwurf macht, möchte etwas ändern und kann es gerade nur so ausdrücken. Das Gute daran: Vorwürfe enthalten auch den Wunsch, dass es gemeinsam weitergeht. Wenn es dafür keine Hoffnung gibt, ist eher Kontaktabbruch die Folge. Also: Keine Sorge, wenn es dazu kommt.
Der richtige Umgang damit ist, ruhig zu bleiben, äußerlich und innerlich. Versuche nicht, sofort darauf zu reagieren, denn sonst entfacht sich das Konfliktfeuer wieder von Neuem. Nimm es als eine Information, die du bekommst, auch wenn sie in Ärger verpackt ist.
Wenn der andere dir mitteilt, wie er dich wahrnimmt, zum Beispiel: „Schon wieder weichst du mir aus …“, bist du an einem wichtigen Punkt im Gespräch. Höre besonders gut hin und widerstehe dem Bedürfnis, das Gesagte sofort zu entkräften. Das dient nur dazu, das eigene Selbstbild zu verteidigen: „Das stimmt doch gar nicht, das habe ich doch nur gesagt, weil …“ Genauso wenig hilft es, mit Gegenvorwürfen zu parieren oder alle Schuld auf sich zu nehmen. All das führt weg vom Verstehen und lässt den Konflikt weiterköcheln.
Versuche stattdessen nachzuvollziehen, was den anderen stört, und sag es ihm: „Aha, so siehst du das …“ Und höre dann weiter aktiv zu.
Ende der Dialogphase: Wenn alles besprochen ist und nichts Neues mehr dazukommt, ist es Zeit, zur Lösungsphase überzugehen. Eine kurze Zusammenfassung markiert den Wechsel gut:
Überleitungssatz: „Ich fasse mal zusammen: Einig sind wir uns, dass …. In dem Punkt … liegen wir auseinander: …“
Oft reicht das schon.
Am Arbeitsplatz kann es aber auch notwendig sein, konkrete Lösungen zu entwickeln oder einen Umgang mit der Situation für die Zukunft zu überlegen.
Lösungen entwickeln
Wenn es darum geht, Vereinbarungen zu treffen, wie ihr zukünftig zusammenarbeiten wollt, gibt es eine sehr schöne Formulierung, die aus der Klärungshilfe-Methode stammt.
Sie lautet:
Überleitungssatz: „Wenn es jetzt so ist, wie es ist, wie wollen wir in Zukunft unsere Zusammenarbeit gestalten?“
Überlegt gemeinsam, welche Lösungen es geben kann, die euch persönlich, aber auch der Sachlage gerecht werden. Manchmal kann es hilfreich sein, das schriftlich festzuhalten, damit es verbindlich ist und auch später noch einmal überprüft werden kann.
Abschluss
Diese Phase wird gern vernachlässigt, weil erst einmal jeder froh ist, dass das Gespräch geschafft ist. Aber die Nachhaltigkeit steht und fällt mit einer kurzen Reflexion am Schluss. Die zentrale Frage lautet:
Abschlussfrage: „Wie habe ich das Gespräch erlebt? Wie hast du es erlebt?“
Dieser kleine, aber sehr wichtige Teil vollendet das Gespräch und rundet es ab. Die Frage unterstreicht seine Bedeutung, signalisiert Interesse und schafft Vertrauen. Es ist auch eine gute Gelegenheit zu besprechen, ob es einen Folgetermin geben soll.
Nach dem Konfliktgespräch: Braucht es ein Follow-Up?
Im Allgemeinen ist ein Nachgespräch zu empfehlen. Es gibt dir die Gelegenheit, gemeinsam zu überprüfen, was das Gespräch bewirkt hat und was sich verändert hat oder auch nicht. Und mit einem solchen Gespräch etabliert sich über die Zeit eine Kultur des Miteinander-Redens im Rahmen der Zusammenarbeit.
Wer schon einmal ein gelungenes Konfliktgespräch erlebt hat, weiß: Es wurden nicht nur sachliche Lösungen gefunden. Die Beziehung hat sich dabei auch vertieft.
Konfliktgespräch Leitfaden zum Download
Ich habe dir für deine Konfliktgespräche einen Leitfaden zusammengestellt, den du dir ausdrucken und zur Vorbereitung nutzen kannst. Er ist kostenlos, und du musst dafür keine E-Mail-Adresse eintragen.
Den Leitfaden als PDF herunterladen.
Zum Schluss
Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Sie werden an jedem Arbeitsplatz auftreten, solange Menschen zusammenarbeiten. Konfliktgespräche kosten zunächst Zeit und Überwindung. Aber sie stabilisieren die Arbeitsbeziehung, fördern die Motivation, helfen Aufgaben und Ziele zu klären und ermöglichen wirksame Lösungen.
Wenn du auf Kolleginnen und Kollegen zugehst, Irritationen ansprichst, Missverständnisse klärst und Ärgernisse ausräumen kannst, arbeitest du freier und unbelasteter. Du fühlst dich wirksamer, festigst deinen Stand und wirkst souverän, unabhängig davon, welche Position du gerade innehast.
Deine Situation ist verwickelt und du brauchst weitere oder andere Unterstützung? Dann buche dir gern eine Coaching-Einzelstunde. Dort kann ich dir helfen, mehr Klarheit über deine Situation zu bekommen. Und je klarer du bist, desto wirkungsvoller wird dein Konfliktgespräch.
Ich freue mich über deine Anmerkungen, Fragen oder Erfahrungen. Schreib mir gern in die Kommentare!
Herzlichst
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