Dienstbüro, Frau Neu leitet die Teamsitzung. Auf der Tagesordnung: die Wochenplanung. Frau Neu teilt mit, dass ein Kollege sich krank gemeldet hat. Jemand muss ihn in einer Netzwerkkonferenz vertreten.
Die Kolleginnen Janine und Sabine geraten in dieser Situation aneinander… „Das könnte Sabine übernehmen“, sagt Janine. „Nein, das ist nichts für mich“, entgegnet Sabine hör- und sichtbar unwillig. „Das würde Dir aber mal gut tun. Dann muss man Dir nicht später wieder alles dreimal erklären“, hält Janine dagegen. Sabine schluckt und läuft mit hochrotem Kopf aus dem Raum. Die anderen im Raum schweigen betreten.
Frau Neu ist noch nicht lange im Team. Sie ist perplex und ratlos, murmelt: „Wir machen erst mal weiter….“ Was Frau Neu nicht weiß: Sabine hatte mit der vorherigen Leitung Frau Alt eine besondere Absprache. Wegen früherer persönlicher Verwicklungen musste sie nie zu dieser Konferenz. Janine und andere Teammitglieder ärgert das schon lange. Aber niemand spricht es offen an. Kurz darauf informieren andere Kolleg*innen Frau Neu, dass Janine und Sabine nicht mehr miteinander reden.
Eine typische Situation, die so oder ähnlich fast jede Führungskraft schon einmal erlebt hat. Scheinbar aus dem „Nullkommanichts“ bricht ein Konflikt im Team aus: Ein Wort gibt das andere. Und es rummst…
Gerade junge Führungskräfte sind dann unsicher, wissen nicht, was sie tun können und warten ab. Das aber verschärft in aller Regel das Problem. In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, warum es bei Konflikten im Team so wichtig ist, dass Führungskräfte, Chef*innen oder Teamleitungen es als ihre Aufgabe verstehen, zu handeln und was genau Sie tun können.
1. Konflikte im Team sind Chefsache.
Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist es, die notwendigen Bedingungen herzustellen, damit ein Team seine Aufgaben erledigen kann. Stellt die Führungskraft Störungen in der gemeinsamen Arbeit fest, ist sie gefordert. Es ist ihre Aufgabe, Konflikte im Team zu entdecken und auszuräumen. Ihr Hauptarbeitsmittel ist Kommunikation Das gehört zur Rolle. Und vor allem erwarten es auch die Teammitglieder.
Ich erlebe oft, dass Mitarbeitende besonders darunter leiden, wenn ihre Chefs untätig bleiben oder sogar Anfragen aus dem Team nach Konfliktregelung nicht nachgehen. Ein solches Führungsverhalten entmutigt und verlagert die Verantwortung in das Team hinein. Da gehört sie aber nicht hin!
Konfliktbeteiligte stecken immer in einem Konflikttunnel. Sie schaffen aus sich heraus meist den Ausstieg nicht mehr. Ihre eigenen Klärungsversuche verstärken die Spannung oft eher noch. Daher braucht es ein Einschreiten von außen.
Kommunizieren. Koordinieren. Zusammenführen. Entscheiden.
Darüber hinaus sind das Verhalten und die Konfliktfreundlichkeit der Führungskräfte prägend für eine gute Konfliktkultur. Mitarbeiter orientieren sich an ihnen, was wie angesprochen werden kann.
Führen heißt kommunizieren und für gute Kommunikation sorgen
2. Konflikte im Team sind normal.
„Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie einander zu schaffen“
– Friedemann Schulz von Thun
Zusammenarbeit bedeutet, gemeinsam eine Aufgabe oder an ein Projekt zu erledigen. Ohne sich auseinander zu setzen, funktioniert das nicht. Unterschiedliche Persönlichkeiten, Fachhintergründe, Erwartungen, Stimmungen und Zielvorstellungen müssen für einen guten Sachertrag balanciert werden.
Folgende Fragen werden unter Kolleg*innen selten ausgesprochen, aber ständig mitgedacht:
„Wer hat welchen Stand hier im Team?“, „Wer behandelt wen wie?“ Wie fair geht es zu?“, „Wem vertraue ich?“, “ Wer setzt sich durch und mit was?“, „Wie sind Lasten und Privilegien verteilt?“, „Und welche Auswirkungen hat das alles wiederum auf meine eigene Situation …?“
Zusätzlich spielen die Einflüsse und Bedingungen der Organisation hinein. Das alles schafft eine Dynamik, die den Arbeitsprozess sprengen kann, wenn sich niemand darum kümmert. Denn: Dafür, dass es eben doch funktioniert, gibt es die Funktionen Führungskraft, Chef*in oder Teamleitung. Es ist ihre Aufgabe, Konflikte im Team auf- und anzunehmen.
3. Konflikte im Team sind Information.
Weder Sie als Chef*in noch Ihre Mitarbeiter*innen machen etwas falsch, wenn es einen Konflikt gibt. Konflikte sind eher ein Zeichen, dass sich etwas verändert hat. Sie zeigen, dass es Themen gibt, die in den Blick genommen werden müssen.
Falsch dagegen wäre es, Spannungen zu ignorieren oder zu unterdrücken. Sie wandern dann in den Untergrund und beeinflussen von dort aus das gesamte Teamklima. Das wiederum hat Folgen für Motivation, Kreativität, Zufriedenheit und die Sachergebnisse.
Neben der Sicherung der Kommunikation müssen Teamleitungen und Führungskräfte auch wissen, wo es strukturell „hakt“. Oft kommen Konflikte auf, wenn Abläufe nicht mehr stimmen. Sie dringen an die Oberfläche, weil Aufgaben unklar sind, wenn Ziele sich verändern und Positionen neu besetzt werden. Nur sie können Organisationsthemen weiter transportierten und Entscheidungen treffen, wie Strukturen nachgebessert werden können.
4. Reflektieren hilft analysieren.
Die meisten Führungskräfte in meinen Beratungen kennen ihre Teams recht gut. Sie haben oft schon eine Ahnung, worum es bei dem Konflikt gehen könnte. Wichtig ist auch, sich klarzumachen, wer am Konflikt im Team beteiligt ist. Sind es zwei Mitarbeiter*innen, eine Untergruppe oder das ganze Team? Sind Sie als Chef*in mitverwickelt oder außen vor?
- Gab es in letzter Veränderungen?
- Hat sich die Teamzusammensetzung verändert oder wird es passieren?
- Hat sich etwas verschoben bei Zielen und Aufträge?
- Wie klar sind Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten?
- Gibt es Gruppen, Untergruppen, private Beziehungen?
- Wie stehen Sie selbst zu den Beteiligten?
- Was ist IHR BIld des Ganzen?
Die Reflexion dieser Fragen hilft Ihnen, mögliche Konfliktthemen und Beteiligte zu identifizieren. Ihnen wird klarer, wie Sie selbst die Situation wahrnehmen. Auch wenn Ihnen zu etwas oder jemandem gar nichts einfällt, ist das eine wichtige Information. All das hilft Ihnen in der Vorbereitung und der Planung geeigneter Schritte.
5. Der Eskalationsgrad bestimmt die Maßnahme.
Sind es viele kleine „Nickeligkeiten“ und Animositäten? Oder eine schwer fassbare schlechte Stimmung und Unzufriedenheit? Gibt es bereits „zerschlagenes Porzellan“?
Christoph Thomann ist Begründer der Klärungshilfe, einer Mediationsmethode, die an den zwischenmenschlichen Dynamiken ansetzt.
In seinem Buch „Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf“ veranschaulicht er leicht verständlich was passiert, wenn Konflikte eskalieren, anhand des Modells einer Fieberkurve.
36°: Gute spannungsfreie Zusammenarbeit
Hier ist sachlich-effizientes Kommunizieren und Arbeiten möglich.
Bis 37°: Störungen und Sticheleien
Auch bei guter Zusammenarbeit kann es zu Störungen kommen: Missverständnisse, Kritikpunkte, Irritationen. Sie wirken wie kleine Nadelstiche auf die Beziehungsebene. Wenn sie sich im Inneren ansammeln, machen sie langfristig immer empfindlicher und unsicherer. Die sachliche Arbeit beginnt zu leiden. Schnell liegen Worte auf der Goldwaage. Noch kann man aber miteinander reden. Wird das nicht geklärt, und gibt es weitere „Vorfälle“, steigt die Temperatur.
Hier helfen Sachmoderation und Metakommunikation.
37° Latenter Konflikt
Empfindlichkeiten, Unzufriedenheit, Feindseligkeiten, aber nichts Greifbares. Aus Mücken werden unerklärlich Elefanten … Hier sind die Beteiligten schon innerlich in Kampfstimmung, aber noch unsicher. Sie fragen sich, ob sie sich das einbilden, sie zu empfindlich sind, ob es nicht von selbst wieder vergeht. Sie sprechen die Probleme daher nicht an, sondern tun, als ob nichts wäre und versuchen, sich nach außen nichts anmerken zu lassen. Dabei sammeln sie innerlich mehr und mehr Ärger an.
Hier helfen Teamentwicklungsmaßnahmen und Gespräche.
39° Konflikteskalation
Wenn jetzt weiter nichts passiert, erhitzt sich die Temperatur zwischen den Beteiligten immer mehr. Man erkennt das an dem Gefühl, sich auf vermintem Gelände zu befinden, wo jeder Schritt falsch zu sein scheint. Die Beteiligten sprechen das jetzt nicht mehr an, weil sie Sorge haben gleich auszurasten. Die Wahrnehmung wird immer empfindlicher.
40° Explosion!
Fast zwangsläufig kommt es so zu weiteren „Vorfällen“, bis das Fass überläuft und irgendwann explodiert. Das ist dann fast eine Erleichterung, da die Sache endlich auf dem Tisch ist. Man kommt nicht mehr daran vorbei. Ein guter Zeitpunkt für eine Aussprache. Wenn nach einer Explosion der Konflikt nicht angegangen und gelöst, sondern weiter verleugnet, verschleiert, abgewertet und verdrängt wird droht das Verschieben in den Untergrund, wo er langfristig richtig Schaden anrichten kann.
Das ist der richtige Zeitpunkt für Konfliktlösungen mit einer Aussprache unter den Beteiligten oder begleitet durch Klärungshilfe, Mediation und Ähnlichem.
39° dauerhaft, chronischer Konflikt
Chronisch „entzündete“ und schlechte Stimmung, immer wieder aufflackernder Dissens, verhärtete Fronten, verbissene Haltungen.
weit unter 36°, Eiszeit und kalter Konflikt
Unzufriedenheit, Rückzug, Dienst nach Vorschrift, Zynismus, Fehler, Krankheit sind die Folge. Im ungünstigsten Fall endet das Ganze schließlich vor Gericht. Man kann sich vorstellen, dass die damit einher gehenden zwischen-menschlichen und gesundheitlichen Kosten viel höher sind als alle Team- und Klärungsmaßnahmen vorher.
Chronische und kalte Konflikte sind besonders heikel. Sie brauchen in jedem Fall externe Moderation durch Mediation oder Klärungshilfe.
6. Metakommunikation hilft.
Bei plötzlichen Störungen und Unstimmigkeiten, auch in Sitzungen, ist es oft am besten, das aktuelle Thema zu unterbrechen. Die Störungen sollten sofort geklärt werden. Metakommunikation bedeutet „Sprechen über das Sprechen“. Das heißt, aufzuzeigen, wie Sie die Art und Weise in der gemeinsamen Kommunikation empfinden.
Für die Teamsitzung von Frau Neu könnte das bedeuten:
„Ich schlage vor, wir stellen das Thema für einen Moment an die Seite. Wir klären, was gerade los ist. Sabine, was ist Dein Punkt? Was stört Dich, ärgert Dich? Und Janine, was ist dein Punkt? Was stört Dich? “
Dann entscheiden Sie, ob sich das an Ort und Stelle klären lässt, ob die Beteiligten das eventuell selbst klären können oder ob Sie die Sache außerhalb der Sitzung weiter verfolgen müssen. Am besten wirkt das im Bereich von 36-37°, wenn sich noch nicht so viel angesammelt hat. Das Ziel: Das Fieber darf nicht steigen!
7. Pause hilft.
Das verschafft Ihnen die Möglichkeit, nachzudenken und kühlt etwas die Gemüter. Was Sie sagen, hängt von der Gesamtsituation und Ihrer spontanen Einschätzung ab. Überlegen Sie, ob es sinnvoll ist, direkt nach der Pause mit allen über die Situation zu sprechen. Oder ob Sie gehen das lieber etwas später aufgreifen.
Auf jeden Fall sollten Sie die Situation nicht übergehen. Sie müssen die Situation ansprechen und zumindest kurz sagen, was Sie vorhaben.
Beispielsätze können sein:
„Ich möchte nur kurz reihum hören, was ihr gerade dazu denkt, ohne dass wir darüber diskutieren“ Oder „Ich bin im Moment auch überrascht, da hat sich ja einiges angestaut. Ich werde im Nachgang erst einmal mit beiden sprechen …“ Oder „Ich schau mal nach Frau/Herrn X, und entscheide dann …“
8. Gespräche.
Wenn sich ein Spannungsmoment öfter ereignet, oder Sie von anderen über einen Konflikt informiert werden, müssen Sie die Beteiligten darauf ansprechen. Sie müssen ermitteln, worum es in etwa geht. Nur so können Lösungen für Konflikte im Team gefunden werden.
Die Beteiligten ansprechen
Vermitteln Sie, dass Ihnen an einer Klärung gelegen ist! Fragen Sie erst einmal, was die Beteiligten selbst vorschlagen! Häufig kommt dann erst einmal der Wunsch, das selbst zu klären. Denn: Solch eine Situation kann sehr unangenehm sein. Und: Viele Menschen haben an sich den Anspruch, Konflikte selbst lösen zu können.
Natürlich könnte das der erste Schritt sein. Aber es sollte eine bewusste Entscheidung sein, keine Konfliktvermeidung. Und Sie als Führungskraft müssen die Verantwortung behalten. Sie sollten mit den Beteiligten sprechen, ob das für sie ein sinnvoller Schritt sein könnte. Danach sollten Sie sich über das Klärungsergebnis vergewissern, auch über die darauffolgende Zeit. Darüber hinaus sollten Sie Mitarbeitende entlasten. Sie sollten versuchen, ihnen die Scham zu nehmen, überhaupt in eine solche Situation gekommen zu sein.
Konflikte am Arbeitsplatz sind selten rein persönlich. Fast immer stehen sie in Zusammenhang mit den Aufgaben, Aufträgen, Rollen, Strukturen und Veränderungen in der Organisation. Vielleicht müssen Sie konzeptionell nacharbeiten, Ziele neu setzen, Aufgaben anders verteilen etc. Wenn Sie nicht erfahren, was genau schwierig ist oder war, können Sie auch nichts tun. Der nächste Konflikt wäre dann vorprogrammiert.
Eigene Lösungen zu finden, stärkt.
Aber es gilt auch: Wenn Ihre Mitarbeitenden es schaffen, das Ganze selbst klären, ist das wunderbar. Das sollten Sie unterstützen und wertschätzen. Sie sollten sich aber vergewissern, dass es den Prozess des Austausches und der Lösungsfindung tatsächlich gegeben hat. Wenn es den Mitarbeitenden nicht gelungen ist, eine Klärung herbeizuführen, kommt ein gemeinsames Gespräch zum Zuge.
Gespräch zu dritt
Wenn Sie es sich zutrauen, laden Sie beide Konfliktparteien zu einem moderierten klärenden Gespräch ein. Wichtig ist hierbei, dass Ihnen Ihre Doppelrolle als Chef*in wie als Vermittlerin klar ist, und Sie das auch nach außen transparent machen können. Für ein gutes Ergebnis ist es wichtig, dass Sie Beiden unvoreingenommen und allparteilich zuhören können. Sie müssen ihnen helfen, ihre Interessen auszudrücken, und die des anderen zu verstehen. Und so können allen Beteiligten in einen Austausch über die jeweiligen Interessen kommen – Annäherungsmöglichkeiten inklusive.
Es ist professionell, sich bei Konflikten Unterstützung zu holen!
Extrem wichtig ist, sich nicht zu überfordern. Konflikte stressen jeden Menschen. Konfliktgespräche sind anspruchsvoll und erfordern innere Gelassenheit und Souveränität in der Gesprächsführung und ein gutes Balancieren der Doppelrolle. Befragen Sie Ihr Bauchgefühl: Wie ist das Verhältnis Sicherheit/Erfahrung – Brisanz des Konfliktes? Wie allparteilich können Sie sein? Wenn Ihnen das alles zu heikel ist, wenden Sie sich besser an Ihre nächsthöhere Führungskraft und holen sich Beratung oder Coaching. Oder delegieren Sie die Gesprächsführung an eine interne oder externe Moderation.
9. Teammaßnahmen.
Bei kleineren Reibungspunkten oder wenn die Wellen mal kurzzeitig höher geschlagen haben, kann oft schon so etwas wie ein Teamfrühstück an einem netten Ort helfen.
Handelt es sich eher um eine diffus schlechte Stimmung ohne eindeutige Konfliktthemen (37°), kann ein Teamjahresgespräch helfen. Dabei sprechen Teamleitung und die Gruppe der Mitarbeiter*innen über die Art und Qualität der Zusammenarbeit.
Eine andere Möglichkeit sind Maßnahmen wie Teamentwicklung oder Supervision. Bei einem hocheskalierten Konflikt (ab 39°) sollten Sie in jedem Fall eine Mediation oder Klärungshilfe mit einem externen Mediator*in hinzuziehen. Das gleiche gilt für den Fall, wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind.
10. Den eigenen Chef einbeziehen.
Das gilt vor allem, wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind. Sollte es sich um eine Störung mit einem einzelnen Teammitglied handeln, ist es sich eine Möglichkeit, das erst im Vier-Augen Gespräch zu klären. Auch hier gilt wieder: Bis 37° können Sie versuchen, mit einem klärenden Gespräch die Spannungsmomente auszuräumen. Bedenken Sie aber, dass das sich eine hierarchische und asymmetrische Situation handelt. Das macht es für beide Seiten grundsätzlich schwieriger, sich wirklich offen und klar überstrittige Punkte auseinanderzusetzen. Sie und Mitarbeiter agieren nicht auf Augenhöhe.
Dazu kommt: Es braucht glaubwürdiges Vertrauen, um sich in einen Klärungsprozess zu begeben. Im Konfliktfall ist allerdings häufig gerade das Vertrauen erschüttert. Wenn Sie merken, dass Sie nicht weiterkommen, müssen Sie sich an Ihre nächsthöhere Leitung wenden. Sie ist in der Organisation dafür zuständig.
Hier noch einmal zusammengefasst für Sie:
Meine Empfehlungen für Frau Neu für Konflikte im Team
- Frau Neu sollte sich klar machen, dass diese „Explosion“ kein Störfaktor ist. Im Gegenteil: Sie gibt ihr eine wichtige Information über das Team. Zudem ist es wichtig, dass sie den Zeitpunkt nicht verstreichen lässt. Sonst droht die Gefahr eines kalten oder chronischen Konfliktes.
- Wenn eine Mitarbeiterin im Affekt hinausläuft, sollte sie eine Pause machen, in Ruhe überlegen, und das Ergebnis dann mitteilen. Auf jeden Fall sollte sie zeigen, dass sie sich darum kümmern wird.
- Sie sollte beide möglichst bald zu einem klärenden Gespräch einladen. Wenn ihr das zu brisant erscheint, sollte sie sich Beratung oder externe Moderation dazu holen.
- Sie sollte herausfinden, was sich beide Kolleginnen gegenseitig vorwerfen und mit beiden zusammen Lösungen suchen.
- Besonders aufmerksam sollte sie sein, ob in dem Konflikt auch allgemeine Themen für das Team und die Organisation stecken und diese auf ihre Agenda setzen..
- Eine gute Idee könnte es auch sein, eine Teamentwicklung zu planen, um den Wechsel in der Teamleitung zu eflektieren und zu gestalten.
Jetzt sind Sie dran:
Wie sind Ihre Erfahrungen? Mit welcher Art von Konflikten im Team hatten Sie zu tun? Und was hat Sie weitergebracht? Oder beschäftigt Sie gerade ein aktueller Konflikt? Schreiben Sie mir gern Ihre Erfahrungen oder Fragen. Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung.
Herzlichst,
Kerstin Pletzer
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Es sind keine Patentrezepte, aber wirksame Methoden und Perspektiven, die helfen Konfliktsituationen als zuständige Chef*in richtig anzugehen und aufzulösen.
Kommunikationstipps inclusive!
Weiterlesen
https://kerstin-pletzer.de/kein-vertrauen-im-team-eine-fallstudie/
https://kerstin-pletzer.de/raus-aus-dem-team-konflikt-mit-klarungshilfe/
Sehr geehrte Frau Pletzer
Ein sehr interessanter Artikel.
Viele Tipps kennen wir alle, aber sie gehen trotzdem im Alltagsgefecht vergessen,
und vernachlässigt.
Es tut gut zwischendurch solche Artikel zu lesen und nützliche Verhaltensmuster wieder Durchzugehen.
In meiner Berufsgattung, Architektur, hat es mehr interdisziplinäre Konflikte (Planer, Bauherrschaft, Ämter, Fachplaner, Handwerker -> unterschiedliche Unternehmer, Interessen, Philosophien, Workethics, Kulturen usw.) als bürointerne.
Für bürointerne Konflikte steht ein eher grösserer Zeitrahmen und Nähe unter den Mitarbeitern zur Verfügung, um Massnahmen vorzunehmen.
In einem Bauprojekt sind Zeit und Honorar schon nur für das Bauen knapp, geschweige denn für Konfliktlösungsmassnahmen.
Das Bauen ist jetzt nur mein Beispiel. Ich stelle mir ähnliche Problem vor z.B. in der Produktindustrie, oder in der Filmindustrie… usw.
Was empfehlen Sie zusätzlich für solche Situationen?
Vielen Dank im Voraus für eine Antwort.
MfG
Raffaele Giovane
Sehr geehrter Herr Giovane,
Sie haben völlig recht. Im Alltag und im Stress gehen uns allen Dinge, die wir eigentlich wissen, immer wieder leicht verloren.JedeR braucht ab und zu Impulse und Raum, um sich wieder in dem zu verankern, was er/sie eigentlich schon weiß und kann. Sich das zu nehmen ist schon der erste Schritt zur Lösung.
Der zweite Punkt, den Sie ansprechen, ist tatsächlich eine Herausforderung, die zunimmt. Es ist schon nicht leicht, innerhalb eines Teams oder einer Bürogemeinschaft in einem Unternehmen Konflikte zu lösen. Da es dort Chefs gibt, deren Aufgabe es ist, für Lösungen zu sorgen, kommt aber in der Regel etwas in Gang.
Viel schwieriger ist es in zeitweise Kooperationen oder interdisziplinären „Teams“, die nicht unter einem gemeinsamen Dach arbeiten. Diese Projekte nehmen zu. Unter Zeit- und Finanzdruck wird kaum über die Art und Weise der Zusammenarbeit, d. h. die Beziehungsebene gesprochen, das wäre aber notwendig, um Konflikten vorzubeugen oder sie zu lösen.
Ein Lösungsansatz auf der persönlichen Ebene ist es, das Ganze als Herausforderung zur eigenen kommunikativen Weiterentwicklung zu sehen. Und sich ggf. Unterstützung durch Literatur, kollegialen Austausch oder zeitweises Coaching zu holen.
Der Gruppe, die zu diesem Projekt zusammenarbeitet, wäre zu raten, dass sie sich am Anfang eine schriftliche „Vereinbarung zur Zusammenarbeit“ entwickelt. Diese sollte zum Beispiel beinhalten, wie man miteinander arbeiten, kommunizieren, entscheiden und Konflikte lösen will. Das könnte auch beinhalten, sich als Gruppe bei Schwierigkeiten, vorübergehend moderieren zu lassen. Auf diesen „Vertrag“ kann man sich später gut beziehen.
Viele Grüße
Kerstin Pletzer
Aachen,27.12.2018
Guten Tag Frau Pletzer;
meine Erfahrung ist „Ehrlichkeit und miteinander sprechen „am Arbeitsplatz nicht erwünscht! Als ich nach 8 Jahren nur einmal ein Gespräch mit der Chefin gesucht habe,wurde ich gleich am nächsten Arbeitstag entlassen mit der Begründung: Ich sei hier nicht mehr glücklich und das sei schließlich die Voraussetzung für den kleinen Laden!
Kurios ist , meine gute Arbeit wurde hoch gelobt, von der Chefin selbst,(wenn sie arbeiten ist die Kasse voll,auf sie ist verlass), brachte mir aber spitze Bemerkungen einer Kollegin ein , schon über einen gewissen Zeitraum hinweg und nicht nur bei mir. (Sobald sie eine Kollegin als Konkurrentin empfand) Die spitzen Bemerkungen haben mich verletzt , und ich kann mit gutem Gewissen behaupten, alle haben aus meinem Fleiß und meiner Zuverlässigkeit profitiert… Gleichzeitig hab ich auch noch gefragt, ob es wohl möglich wäre etwas mehr zu verdienen?! (derzeit 8 € netto /Std verdient) Dazu möchte ich noch sagen, es handelt sich hier um einen kleinen Teeladen ,alles Mini/Midijobber , mit ca 5 Mitarbeitern. Alles was ich wollte war ein Gespräch, offen und fair, wir haben doch alle Fehler …
Über eine Antwort/Meinung würde ich mich sehr freuen.
MFG
K. Deserno
Vielen Dank, Frau Deserno, für Ihren ehrlichen Kommentar und das Teilen Ihrer Erfahrung!
Ich verstehe gut, wenn Sie im Moment enttäuscht und entrüstet sind. Ihr Versuch, ein offenes Gespräch zu führen, hätte einen anderen Ausgang verdient gehabt.
In der Tat ist es für Mitarbeitende sehr viel schwieriger, sich offen und ehrlich zu äußern, da sie in einem Abhängigkeitsverhältnis zum Arbeitgeber stehen. In meinem Artikel versuche ich, gerade die Chef*innen über ihre Verantwortung bei Teamkonflikten aufzuklären. Chef*innen können so viel tun für ein faires und offenes Miteinander, und profitieren dann von engagierten Mitarbeitenden.
In Ihrem Fall ging es offenbar auch um Gehalts-/Honorarverhandlungen. Das ist noch ein besonderes Feld. Ich beglückwünsche Sie zu Ihrem Mut, das anzusprechen.8 Euro wären ja derzeit noch unterhalb des Mindestlohns. Und selbst dieser wird ab 2019 angehoben. Als Mini-/Midijobber sind Sie ja auch kaum arbeitsrechtlich geschützt. Auch das erschwert ein offenes Gespräch.
Auf der anderen Seite ist es evtl. für einen kleinen Teeladen tatsächlich oft nicht so leicht, wirtschaftlich durchzukommen. Das kann sehr viel Stress im Hintergrund verursachen. Gestresste und belastete Chef*innen entscheiden oft zu sehr aus dem Moment heraus. Es ist dann wirklich schade, eine Mitarbeiterin mit guten Umsatzzahlen zu verlieren.
Für herausfordernde Gespräche und Verhandlungen ist es beiden Seiten immer zu empfehlen, sich gut vorzubereiten und alle Aspekt mitzubedenken.
Ich hoffe, Sie lassen sich trotz dieser Erfahrung nicht entmutigen, das offene und faire Gespräch zu suchen!
Mit freundlichen Grüßen
Kerstin Pletzer
Hallo Frau Pletzer,
ich finde diesen Artikel echt super und zutreffend.
In meinem bisher über 30jährigen Arbeitsleben hatte ich schon sehr viele Chef*innen und behaupte, dass nur jeder Zehnte auch für die Mitarbeiterführung geeignet war. Die meisten bekommen diese Positionen auf Grund fachlicher Kompetenzen.
Mittlerweile habe ich selber eine solche Position für 4 Mitarbeiterinnen inne. Der soziale Bereich mit benachteiligten jungen Erwachsenen benötigt ein harmonisch arbeitendes Team.
Ich habe aber das Glück bzw. die Eigenschaft, für mich weder auf der Arbeit noch im Privatleben großartig Stress zu empfinden. Somit kann ich jederzeit Konflikte sachlich betrachten.
Meine Herangehensweise entspricht der von Ihnen beschriebenen. Ich höre mir die Argumente der Konfliktparteien in Ruhe an und versuche dann zu vermitteln. Es wirkt auch nicht erschwehrend, dass ich mit einer Kollegin auch im Privatbereich zu tun habe da wir uns einig sind, dass meine Aufgabe auf der Arbeit keinerlei Bevorzugung zulassen. Dies wird so akzeptiert.
Leider können auch dies viele Führungspersonen nicht. Da haben dann Freunde oder Familienangehörige immer etwas „Narrenfreiheit“.
Da sich Ihr Artikel vorrangig an Führungspersonen wendet würde ich noch ergänzen, dass Privatleben und Arbeit getrennt werden müssen.
Ich hoffe, dass Viele Ihre Ausführungen lesen und dazu lernen und wünsche Ihnen alles Gute.
Mit besten Grüßen
Winfried Pabst
Vielen Dank, Herr Pabst, für Ihren interessanten Kommentar.
Es freut mich besonders, wenn Sie sagen, dass er Ihre Erfahrung getroffen hat. In der Tat möchte ich Führungskräfte ermutigen und unterstützen, sich für Konflikte uneingeschränkt zuständig zu fühlen. Eine gute Konfliktkultur beginnt bei als allererstes ihnen! MitarbeiterInnen schätzen eine offene Atmosphäre, in der auch Unterschiede sein dürfen.
Wunderbar, dass Sie diesen Schritt für sich schon vollzogen haben und auch den Balanceakt schaffen zwischen Privatem und Beruflichem. Das ist keine leichte Aufgabe in einem Team.
Ich wünsche Ihnen weiter viel Erfolg bei Ihrer Arbeit!
Viele Grüße von Kerstin Pletzer
Sehr geehrte Frau Pletzer,
Ich habe vor 8 Wochen in einer Kita mit 15 Beschäftigten begonnen und festgestellt,dass sich das Team in der tiefsten Eiszeit befindet. Hetzerei,schlechtes Reden hinter dem Anderen,unerträgliche Stimmungslage untereinander. Es gibt wohl seit Jahren keine ordentliche Leitung (drei wurden langzeitkrank),die jetzige Führung ist eine Kollegin, die null Ahnung hat.
Es ist ein totales Chaos mit Krankheit, Überstunden, personellem Notstand….die,die regelmäßig arbeiten kommen, sind am Ende.
Jeder arbeitet gegen jeden, es gibt kein miteinander mehr..die „Leitung“ ist jetzt schwanger,fällt als Kraft in der Gruppe aus,sorgt aber auch nicht für Ersatz…..,sie ist selber so kritikunfähig und fachlich absolut schwach,dass sie nicht in der Lage ist,in dieses Trümmerfeld Ordnung zu bringen. Stattdessen bewirbt sie sich tatsächlich noch für die offizielle Leitungsstelle!!!!
Alle sind angespannt und unzufrieden…..wo bekommen wir Hilfe?
Liebe Frau Becker,
vielen Dank für Ihre wichtige Frage. Normalerweise ist es die Aufgabe Ihrer Leitung sich um diese Missstände zu kümmern. Wenn Sie mit Ihrer Leitung nicht darüber sprechen können bzw. wenn sie nicht handelt, wäre noch eine Option, sich an die nächste Ebene z. B. die Geschäftsführung zu wenden und um Unterstützung zu bitten.
Sie können gern einen Gratis-Termin in der Konfliktsprechstunde bei mir buchen, immer mittwochs zwischen 08:30 und 09:30 Uhr, dann kann ich Ihnen noch ein paar weiter führende Hinweise geben.
Alles Gute und viele Grüße von Kerstin Pletzer