Kein Vertrauen im Team – ein Problem, das viele Teamleitungen nur zu gut kennen. Wenn sich die Mitarbeitenden voneinander distanzieren und kritische Themen unausgesprochen bleiben, wird es schwierig mit der sachlich – effektiven Arbeit.
Einerseits wissen wir, wie entscheidend Vertrauen für den Erfolg eines Teams ist. Es ist die Grundlage für offene Kommunikation, Zusammenarbeit und letztlich auch für die Erreichung gemeinsamer Ziele. Andererseits entsteht Vertrauen nicht durch Hoffen oder Wollen. Wir können es nicht verordnen oder mit Appellen erwirken.
In diesem Artikel möchte ich dir anhand einer Fallstudie einen anderen Weg vorstellen. Vertrauensprobleme sind oft eng mit ungelösten Konflikten verbunden. An einem konkreten Fallbeispiel aus meiner Praxis werde ich zeigen, dass vertrauensbildende Maßnahmen wie ein Teamfrühstück oder ein Outdoor-Teamevent allein keine Lösung sind. Diese Aktivitäten können zwar kurzfristig gut gemeint sein, doch ohne die gleichzeitige Klärung bestehender Konflikte funktionieren sie nicht.
Du wirst verstehen, warum es für Teamleitungen so wichtig ist, sich bei Probleme einzuschalten und Konflikte offen zu thematisieren. Du erfährst, was sie tun können, wenn Vertrauen verloren gegangen ist.
Freue dich auf konkrete Handlungsempfehlungen, die auch dir helfen können, die Kommunikationskultur in einem Team wieder aufzubauen und die Basis für ein starkes Miteinander zu schaffen.
Fallschilderung: Kein Vertrauen mehr im Team
„Wir brauchen wieder mehr Vertrauen im Team.“ Mit dieser Aussage wandte sich die Leitung eines Teams im Bereich der sozialen Arbeit an mich.*
In der letzten Zeit war die Stimmung im Team angespannt. Immer wieder saß jemand in ihrem Büro und weinte. Die Kommunikation war schwierig, Missverständnisse schienen an der Tagesordnung zu sein. Überforderung und Stress prägten den Arbeitsalltag.
Kannst du dir vorstellen, wie es ist, in einem Team zu arbeiten, in dem das Vertrauen schwindet?
Die Teamleitung war auf der Suche nach Wegen, um das verlorene Vertrauen wiederherzustellen. Wir vereinbarten einen Termin, um die Situation eingehender zu beleuchten.
(*Dieser Fall basiert auf einer realen Erfahrung aus meiner Praxis, jedoch anonymisiert aus Datenschutzgründen.)
Die Vorgeschichte
Im Jahr zuvor gab es viel Unruhe im Team. Zwischen dem einzigen Mann und einer Mitarbeiterin hatte sich eine Liebesbeziehung entwickelt, die sie zunächst geheim hielten. Doch bald kamen Gerüchte auf, und schließlich machten sie ihre Beziehung öffentlich.
Die Reaktionen der Kolleginnen waren gemischt. Eine Gruppe, die eng mit der Mitarbeiterin befreundet war, sah darin kein Problem. „Das ist menschlich, das passiert. Freut euch doch für sie!“ waren ihre Worte.
Andere hingegen empfanden die Beziehung als unprofessionell – ein absolutes No-Go. Wiederum: Könnte es wirklich sein, dass solche Beziehungen am Arbeitsplatz immer zu Schwierigkeiten führen?
Trotz der Beteuerungen des Paares, Arbeit und Privatleben gut trennen zu können, schwebte der Verdacht über ihnen, dass möglicherweise über Teamangelegenheiten diskutiert wurde.
Die Diskussionen und der Druck, eine einheitliche Haltung zu finden, raubten dem Team wertvolle Energie und Aufmerksamkeit. Die Planung von Urlauben und Arbeitseinsätzen wurde zusätzlich kompliziert.
Grüppchen und Parteien
Die Offenheit im Team nahm ab. Nur noch mit denjenigen, von denen man wusste, dass sie die gleiche Meinung teilten, wurde offen kommuniziert. Immer mehr Gespräche fanden hinter dem Rücken anderer statt, während direkte, offene Kommunikation zur Ausnahme wurde.
Die Teamleitung appellierte immer wieder vergeblich, doch offen miteinander zu kommunizieren, und bezog schließlich die Geschäftsführung mit ein. Doch die Situation verbesserte sich nicht.
Entscheidung durch den Träger
Schließlich entschied der Träger, dass einer von beiden das Team verlassen müsse, da die Beziehung die Betriebsabläufe störte. Der Mitarbeiterin wurde eine Versetzung in eine andere Einrichtung angeboten, um die gemischte Teamdynamik vor Ort aufrechtzuerhalten. Sie fühlte sich jedoch gemobbt und kündigte. Gleichzeitig zerbrach die private Beziehung.
Wie fühlt es sich an, wenn eine Beziehung und die Arbeit gleichzeitig auf der Kippe stehen?
Es kehrt keine Ruhe ein
Wenige Wochen nach ihrem Ausstieg zeigte die Mitarbeiterin ihren Ex-Partner bei einer übergeordneten Behörde wegen unprofessionellen Verhaltens an. Dies führte zu einer Untersuchung, die Gespräche mit dem Team und der Teamleitung nach sich zog.
Das Team fühlte sich kontrolliert und zu Unrecht unter Verdacht. Einige waren wütend auf den verbliebenen Mitarbeiter und begannen, ständig nach Fehlern zu suchen. Andere solidarisierten sich mit ihm.
Die Untersuchung ergab keine konkreten Verdachtsmomente gegen den Mitarbeiter. Die Behörde sprach jedoch einige Auflagen aus. Der Teamleitung wurde geraten, ein Coaching in Anspruch zu nehmen und Maßnahmen zu ergreifen, um die Kommunikation im Team wiederherzustellen.
Die Teamleitung
Die Teamleitung ist Pädagogin und vor zwei Jahren in die Leitungsposition gekommen, nachdem die vorherige Leitung in den Ruhestand gegangen war. Sie hat die Rolle nicht angestrebt; sie ist einfach hineingerutscht, da sie lange im Team war und bei allen beliebt ist.
Obwohl sie sich gut eingearbeitet hat, hat sie nie eine Weiterbildung oder ein Coaching im Bereich Führung absolviert. Eine positive Teamatmosphäre ist ihr wichtig, in der sich alle wohlfühlen.
Sie bemüht sich, das Team zu unterstützen. Ihr wird vertraut, da sie zum „Stamm“ gehört und bereits die rechte Hand der vorherigen Leitung war.
Was die Teamleitung seitdem versucht hat
Sie führte regelmäßig Einzelgespräche, meist spontan und situativ, um den Mitarbeitenden Mut zuzusprechen. Obwohl sie gut darin ist, ihre Kolleg:innen zu motivieren, blieben die zugrunde liegenden Probleme bestehen.
Ein Teamtag sollte dazu dienen, über eine Verbesserung der Kommunikation zu sprechen, doch auch hier kam es im Vorfeld zu Unstimmigkeiten bei der Auswahl und Festlegung der Themen.
Sie plante einen Betriebsausflug, in der Hoffnung, dass das Team durch positive Erlebnisse wieder zusammenwächst. Doch niemand schien an dieser Idee interessiert zu sein, und die Planung kam nicht zustande.
Gespräche mit der Geschäftsführung brachten wenig Erleichterung. Diese gibt ihr zwar Rückendeckung, sitzt jedoch in einer anderen Stadt und erwartet, dass die Probleme vor Ort selbst löst. Insbesondere sollen die Auflagen der Kontrollbehörde erfüllt werden.
Ermüdet von der ständigen Krise, den fehlenden Fortschritten und mit den behördlichen Empfehlungen im Ohr, suchte sie schließlich nach einer Beratung.
Treten wir jetzt einen Schritt zurück und betrachten die Situation aus einer höheren Perspektive.
Die Vogelperspektive
Hier sehen wir ein Team, das in vielen psychosozialen Arbeitsfeldern typisch ist: Überwiegend weibliche Mitarbeiterinnen und nur wenige männliche. Oft wird der Eintritt eines männlichen Mitarbeiters als positiv empfunden, da ein gemischtes Team häufig als angenehmer und entspannter wahrgenommen wird.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass am Arbeitsplatz Liebesbeziehungen entstehen. Schließlich verbringt man oft mehr Zeit mit den Kolleg:innen als mit Freunden oder Familienmitgliedern. Gemeinsame Erfahrungen und Herausforderungen können dazu führen, dass Nähe entsteht.
Doch eine Paarbeziehung innerhalb einer professionellen Organisation bleibt selten rein privat. Sie wird Teil einer übergeordneten Dynamik und beeinflusst die Teamstruktur und -prozesse.
Die gesellschaftliche und kulturelle Auffassung, dass eine Liebesbeziehung per se etwas Schönes und Schützenswertes ist, führt dazu, dass man sich von außen nicht einmischt.
Wie verändert sich die Dynamik eines Teams, wenn eine solche Beziehung entsteht?
Das Problem ist jedoch, dass dadurch in einem Team eine exklusive Untergruppe entsteht, die sowohl außerhalb des gemeinsamen Prozesses als auch mitten im Geschehen steht. Dies erschwert es, kritische Themen anzusprechen. Teammitglieder outen sich nicht mehr, und das Paar kann sich unbewusst Diskussionen entziehen, die eigentlich im Team stattfinden sollten.
Unmerklich verschiebt sich der Fokus. Die Aufmerksamkeit liegt ständig auf dem Paar, auch, ohne dass darüber direkt gesprochen wird. Oft wird das Thema zum Tabu, denn es geht schließlich um Liebe! Diese Beziehung lenkt von vielen Arbeitsthemen ab und reduziert die Möglichkeit, offen über aktuelle Herausforderungen zu sprechen.
Emotionen im Spiel
Eine Paarbeziehung im Team kann bei anderen vielschichtige und „schwierige“ Gefühle hervorrufen, über die man selbst im Privatleben ungern spricht – im Arbeitskontext erst recht nicht. Rivalität, Neid, Eifersucht, Unsicherheit und das Gefühl einer subtilen Machtverschiebung im Team können Teammitglieder belasten und ihre Wahrnehmung sowie Kommunikation beeinflussen.
Es ist nicht notwendig, alles offenzulegen, aber wichtig ist, dass die entstehenden Unsicherheiten thematisiert werden können. Das Thema sollte aus der Tabuzone herausgeholt werden.
Ein Symptom für ungelöste Konflikte
Eine Paarbeziehung im Team kann, auch wenn das romantischen Vorstellungen widerspricht, ein Symptom dafür sein, dass zwischenmenschliche Konflikte nicht gelöst wurden.
Konflikte sind an sich normal und kein Problem. Zum Problem werden sie, wenn der Austausch nicht mehr möglich ist, wenn nicht mehr alle Stimmen Gehör finden, wenn es keine Phasen der Reibung gibt. Wenn Probleme nicht wirklich bearbeitet werden und alles unter den Teppich gekehrt wird, führt das auf lange Sicht zu destruktiven Dynamiken.
Ein Paar im Team kann als ein Ventil fungieren, auf das sich die gesamte Dynamik verlagert. Dies bedeutet oft, dass die Kommunikation noch mehr abnimmt und Konflikte weiter verdrängt werden.
Natürlich kann das auf Dauer nicht gutgehen.
Polarisierung
In diesem Fall zeigt sich dieses im weiteren Verlauf, bei dem sich alles immer mehr polarisiert und der Konflikt eine immer neue Eskalationsstufe erreicht. Während die Teamleitung „Die Gute“ bleibt, die dem Team nichts zumutet und es schont, übernimmt die Geschäftsführung schließlich die Rolle des „Bad Cops“, indem sie Grenzen zieht und eine Entscheidung herbeiführt.
Die erhitzten Emotionen richten sich gegen die Geschäftsführung, die schließlich mit Vorwürfen des Mobbings konfrontiert wird.
Die zunächst unerklärliche Anzeige der Mitarbeiterin gegen ihren Ex-Partner ist ein Ausdruck tief sitzender Wut und Aggression. Das Einbeziehen der übergeordneten Behörde wirkt wie der Versuch, eine höhere Instanz einzuführen, die über die Situation Recht sprechen soll.
Eskalation
Zunächst mag es unverständlich erscheinen, dass die Mitarbeiterin ihren Ex-Partner anzeigt. Hier bietet das Modell des Konfliktforschers Friedrich Glasl Aufschluss. Er beschreibt neun Stufen der Konflikteskalation, an deren Ende es nur noch „gemeinsam in den Abgrund“ geht.
Die Situation im Team könnte etwa der Stufe 7-8 zugeordnet werden. In dieser Phase handeln die Beteiligten oft irrational. Die Wahrnehmung ist eingeengt und es geht nur noch darum, den Gegner zu schädigen.
Man kann nur spekulieren, was im privaten Raum noch vorgefallen ist. Die Reaktion spricht für eine tiefe Kränkung. Allein die Tatsache, dass die Geschäftsführung entschieden hat, wer bleibt und wer geht, kann in der Beziehung zu großen Konflikten geführt haben. Möglicherweise hatte die Mitarbeiterin erwartet, dass ihr Partner mit ihr kündigt. Es bleibt unklar, was genau vorgefallen ist und warum er im Team bleiben wollte.
Vielleicht hatte sich ein „Drama-Dreieck“ entwickelt – ein ungesundes Grundmuster in Beziehungen, in dem eine Person aufgrund von Enttäuschungen plötzlich von einer positiven Rolle in die des Täters wechselt.
Ablehnungen von mehreren Seiten können ausreichen, um sich verraten zu fühlen und den Wunsch zu hegen, es allen heimzuzahlen. Tatsächlich ist es nicht ungewöhnlich, dass eine Beziehung zerbricht, wenn sich der Kontext ändert, in dem sie entstanden ist.
Es ist fast unausweichlich, dass irgendwann jemand in die Rolle des „Bad Cops“ schlüpfen muss – in diesem Fall die Geschäftsführung. Sie trifft eine Entscheidung – rutscht damit aber auch in einer Täter – Rolle. Wieder ein Hinweis auf ein ungutes Drama – Dreieck. Teamleitung und auch die Geschäftsführung haben zunächst lange gewartet und alles laufen lassen. Dann funktionieren irgendwann nur noch harte Maßnahmen. So ist es fast unausweichlich, dass sich die angesammelten Gefühle gegen die Geschäftsführung richten. Die tiefe Kränkung der Mitarbeiterin und der Mobbingvorwurf sind eine direkte Folge dieser Situation.
Die Rolle der Teamleitung
Die Teamleitung ist engagiert und genießt nach wie vor das Vertrauen des Teams. Das ist zunächst einmal positiv. Doch es gibt einige Aspekte in ihrem Führungsstil, die zur aktuellen Dynamik beitragen.
Der Führungsstil
Wie häufig in psychosozialen Arbeitsfeldern agiert die Teamleitung sehr verständnisvoll, beziehungsorientiert und beratend. Dies ist naheliegend, da es den Kernkompetenzen und Grundwerten von Pädagogen und Pädagoginnen entspricht. Menschlichkeit, Verbindung und Gemeinschaft sind zentrale Begriffe, die oft auch in den Leitbildern der Träger zu finden sind.
In sozialen Arbeitsfeldern erwarten Mitarbeitende häufig, dass alle gut miteinander auskommen. Es sollte eine familiäre oder wohlfühlende Atmosphäre herrschen. Argumentation, Konfrontation und Kritik hingegen sind oft negativ behaftet und werden als problematisch angesehen.
Die persönliche Konfliktstrategie
Die Konfliktstrategie der Teamleitung passt zu diesem Verständnis. Sie versucht, Konflikte „empathisch“ zu lösen, indem sie Verständnis zeigt, Friedensappelle macht und nach Kompromissen strebt. Ärger und Aggression erzeugen in ihr Stress und Unruhe.
Wenn eine schnelle Einigung nicht gelingt, hat sie das Gefühl, dass etwas nicht stimmt. Daher neigt sie dazu, zügig auf einen Kompromiss hinzuarbeiten. Zwar bringt sie in schwierigen Momenten Beruhigung in die Situation, doch die Lösungen bleiben oft an der Oberfläche. Sie sind nicht im Rahmen eines gemeinsamen Prozesses erstritten und tauchen daher wieder auf.
(Hier findest du mehr zu den grundlegenden Konfliktstrategien).
Zusammengefasst
Die Kommunikationsschwierigkeiten und das gestörte Vertrauensverhältnis sind eine direkte Folge der Krise, die das Team im letzten Jahr erlebt hat.
Teamleitung und Team neigen dazu, Konflikte harmonisch und beziehungsorientiert zu lösen – unter dem Motto „Wir verstehen uns doch so gut“. Dadurch wird aber manches auch unter den Teppich gekehrt.
Es ist möglich, dass bereits zuvor ungelöste Konflikte bestanden. Das Entstehen der Paarbeziehung könnte ein Symptom dieser unausgesprochenen Probleme sein. Durch die Beziehung wurde es noch schwieriger, kritische Themen anzusprechen.
Das Team hatte keine Möglichkeit, über Unsicherheiten und Probleme offen zu diskutieren. Die Konflikte stauten sich weiter an und verlagerten sich, wurden aber nicht gelöst. Sie eskalierten weiter bis zu dem Punkt, wo fast nur noch disziplinarische Maßnahmen möglich sind. Dementsprechend tief reichten dann auch die Kränkungen auf der einen Seite und möglicherweise auch Schuldgefühle auf der anderen Seite.
Vertrauensbildende Maßnahmen können in dieser Situation nicht funktionieren. Sie führen eher zu noch mehr Misstrauen. Zunächst muss die Krise verarbeitet und die bestehenden Konflikte geklärt werden.
Meine Empfehlungen für die Teamleitung
Um ein Team erfolgreich zu führen, braucht es neben Verständnis und Fürsorge auch Abgrenzung, Klartext und manchmal Konfrontation. Die wichtigste Aufgabe einer Teamleitung besteht darin, sich aktiv um die Konflikte im Team zu kümmern. Ein Team kann sich nicht „am eigenen Schopf“ aus dem Konfliktsumpf ziehen.
Wenn die Teamleitung schwierige Themen zulässt und die Auseinandersetzung fördert, kommen die Probleme auf den Tisch. So lernt das Team, Konflikte als notwendigen Prozess des Neu-Aushandelns zu begreifen und erprobt sich darin.
Konfliktlösung ist mehr als ein Kompromiss!
Die Teamleitung sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Konflikte sind keine Katastrophe. Sie müssen nicht weg–organisiert oder weg–harmonisiert werden. Vielmehr ist es entscheidend, sie wahrzunehmen, ernst zu nehmen und das Team dabei zu unterstützen, über die kritischen Punkte und brisanten Themen zu sprechen.
Wie viel Vertrauen kann entstehen, wenn man den Mut hat, Herausforderungen offen zu besprechen?
Letztlich schafft das mehr Vertrauen als ein Teamfrühstück oder ein Betriebsausflug, die in solchen Situationen oft verkrampft wirken. Schöne Team Events sind eher etwas, um den bestehenden Zusammenhalt zu pflegen, nicht jedoch geeignete Maßnahmen, um verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen.
Konkrete Empfehlungen
- Keine ständigen situativen Einzel- oder Krisengespräche mehr führen (von begründeten Ausnahmen abgesehen).
- Wenn Einzelgespräch, dann keine Einzelberatung daraus machen, sondern ermutigen, die Themen ins gesamte Team zu bringen.
- Aufmerksam dafür sein, auf welche strukturellen Probleme die Themen hinweisen. Das sind Themen für die Agenda der Teamleitung! Manchmal reichten schon unklare Rollen und Aufgaben, um einen Konflikt hervorzurufen.
- Einen Klärungsworkshop von 2 Tagen initiieren, mit dem ganzen Team, mit dem Ziel, alle Geschehnisse aufzuarbeiten und zu klären, danach noch einige Folgetermine, um die Ergebnisse zu sichern
- Eine Möglichkeit suchen, ihre eigenen Führungsthemen zu besprechen, ein Coaching oder eine entsprechende Weiterbildung. Es sollte auf jeden Fall das Thema Konfliktmanagement beinhalten.
- Systematische Mitarbeitergespräche einführen, da es sie bis jetzt nicht gibt.
- Ein Konzept für die Teamsitzungen entwickeln, das einerseits genug Struktur, andererseits auch genug Raum lässt dafür aktuelle Team Themen anzuschauen, und das zu erproben.
- Eine Idee entwickeln, wie im Team zukünftig Streitpunkte angegangen werden können – Raum für offene Diskussionen, in dem keine Angst vor Konsequenzen besteht.
Wie es weiterging
Nach zwei ausführlichen Vorgesprächen mit der Teamleitung und der Geschäftsführung wurde ein klärendes Gespräch im Team vereinbart. Dieses fand an zwei aufeinanderfolgenden Tagen statt, wobei jeder Termin etwa sechs Stunden dauerte. Es wurde darauf geachtet, dass sich wirklich alle äußern konnten, auch die sonst eher stillen Teammitglieder.
Jeder hatte die Gelegenheit, seine Sichtweise und Erlebnisse zu teilen. Trotz unterschiedlicher Perspektiven war das Team im Gespräch miteinander.
Mit dem verbliebenen Mitarbeiter gab es viel Klärungsbedarf. Es herrschte Unmut darüber, dass die übergeordnete Behörde einbezogen wurde. Das Team fühlte sich zu Unrecht kontrolliert und hatte Sorge, nun im Blickfeld der Aufsicht zu sein.
Am Ende wurden einige Vereinbarungen bezüglich der Kommunikation untereinander sowie mit der Teamleitung getroffen. Die Rückmeldung des Teams war, dass es zwar anstrengend war, aber auch gut tat. Eine wesentliche Erkenntnis für alle war, dass sie tatsächlich in der Lage sind, anders miteinander zu kommunizieren als in der letzten Zeit. Sie fühlten sich ermutigt, wieder an ihre ursprünglichen Ressourcen anzuknüpfen.
In den folgenden Monaten fanden noch drei weitere Sitzungen statt, diesmal jedoch jeweils nur für drei Stunden. Hierbei wurde betrachtet, was bereits gut funktionierte und wo noch Verbesserungsbedarf bestand.
Für die Teamleitung war es wichtig, eine andere Art von Gesprächsführung zu erleben. Sie konnte einige Prinzipien abschauen, die ihr bei der Moderation und Strukturierung der Teamsitzungen hilfreich waren. Zusätzlich half ihr ein begleitender Coaching-Prozess, sich mehr in die Führungsrolle hineinzuwachsen und weniger beratend und pädagogisch vorzugehen.
Zum Schluss
In dieser Fallstudie habe ich aufgezeigt, was hinter dem simplen Satz „Wir brauchen wieder mehr Vertrauen im Team“ stecken kann. Wenn ein solcher Satz fällt, ist es sinnvoll zu prüfen, ob unterschwellige Konflikte vorhanden sind.
Zu versuchen, mit Vertrauensmaßnahmen Abhilfe zu schaffen, führt in die Irre. Maßnahmen, die auf Vertrauen und Verbindung setzen, während unterschwellige Konflikte bestehen, funktionieren nicht. Im Gegenteil, sie vergrößern das Misstrauen und die Abwehrhaltung.
Fehlendes oder verlorenes Vertrauen im Team hat Gründe. Und die müssen ehrlich angeschaut und verstanden werden.
Vertrauen wächst wieder organisch, wenn schwierige Themen angegangen und in einer offenen Auseinandersetzung gelöst werden. Dadurch steigt sowohl die Konfliktkompetenz als auch die Konfliktresilienz – und damit das Vertrauen im Team.
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