Wie kommt es zu einer Teamspaltung, was ist der Unterschied zu anderen Konflikten und vor allem: Was kann man dagegen tun? In diesem Beitrag möchte ich etwas Hintergrund geben zu dieser Konfliktform, die gerade in der letzten Zeit häufig angesprochen wird.

Ich werde dafür zunächst den psychologischen Hintergrund beleuchten. Wir schauen darauf, was „Spaltung“ in Bezug auf die individuelle Wahrnehmung, aber auch in Bezug auf Gruppenprozesse bedeutet, und wie sich Spaltung in drei unterschiedlichen Teams darstellen kann. Du lernst einige typische Spaltungsdynamiken kennen und bekommst Anregungen, was du als selbst Betroffene oder Betroffener oder als Teamleitung tun kannst.

Das abschließende Kapitel widme ich dem Thema: „Teamspaltung bedingt durch die Corona-Situation“.

Spaltung

„Wir waren so ein tolles Team, und jetzt sind wir völlig gespalten.“

Fangen wir bei den Begriffen an.

Wenn ich in meinen Beratungen nachfrage, warum jemand ein Team als gespalten erlebt, wird die Situation häufig so beschrieben, dass es eine unüberbrückbare Abgründe gibt im Team, tiefe Gräben oder viele Wahrheiten, die nicht zusammenpassen. Dass es gibt keine Verständigung gibt, oder etwas wie ein Keil zwischen ihnen steht.

Schaut man sich die gängigen Begriffsbedeutungen an, steht Spaltung für: Trennen, Aufspalten, Durchschneiden. Man kann Material spalten, wie zum Beispiel Holz und Leder, aber auch Licht, einen Atomkern, ganze Unternehmen und Organisationen. Meist wird durch bestimmte Einwirkungen etwas getrennt und aufgeteilt, was eigentlich zusammen gehört.

Bei einem sozialen Gefüge, wie einem Team, betrifft Spaltung vor allem Wahrnehmung und Kommunikation. Schauen wir, was die Psychologie dazu sagt.

Spaltung in der Psychologie

Den Begriff Spaltung (oder „Spaltungsabwehr“) gibt es auch in Bezug auf unser menschliches Bewusstsein. In der Individualpsychologie beziehungsweise der Psychoanalyse bezeichnet man damit einen psychischen Mechanismus im Umgang mit der Realität.

Abgespalten werden Erfahrungen und Gefühle, die im Moment nicht integriert werden können. Das dient dazu, das Bild von sich oder einer wichtigen Bezugsperson widerspruchsfrei zu halten, also entweder ausschließlich gut oder nur schlecht.

Auf sich selbst bezogen bedeutet es auch, die eigenen inneren Widersprüche oder auch dunklen Anteile nicht zu sehen und sie stattdessen den anderen zuzuschreiben.

Der Philosoph Michael Andrick hat insbesondere in seinem Buch: Im Moralgefängnis auf einen interessanten Aspekt aufmerksam gemacht, dass Spaltung nicht nur Zustand ist, sondern auch eine Aktivität. Wir erleben Spaltung eher etwas Außerliches, dem wir ausgesetzt sind. Und gleichzeitig ist es auch etwas, dass wir selbst aktiv tun.

Wir alle blenden Dinge aus, die wir gerade nicht gebrauchen können.

Kennst du das berühmte berühmte Gorilla-Experiment?

Schau dir einmal dieses kurze Video an. Und lass dich überraschen.

Es zeigt, wie sehr wir allein schon durch eine gezielte Aufgabenstellung unsere Wahrnehmung unbewusst so ausrichten, dass wir selbst auffälligste Dinge nicht sehen.

Hier kannst du noch mehr erfahren über unserer Wahrnehmungsfilter, das Fokussieren und den peripheren Blick.

Abspalten – manchmal überlebensnotwendig

Ein Kind, das Gewalt, überfordernde Trennungen, emotionale Vernachlässigung oder Ähnliches erlebt, schafft diesen Schritt manchmal nicht. Dann kann das Abspalten von beängstigenden Gefühlen und Erfahrungen zu einem dauerhaften Muster werden. Es mindert Ohnmacht, Angst und Verwirrung und macht die Welt überschaubar. Aber es macht auch Beziehungen kompliziert, weil Menschen dann vieles in ihrem Verhalten nicht bewusst ist.

Dieses Muster betrifft nicht nur bei Menschen mit belastenden Kindheitserfahrungen. Auch bei Erwachsenen kann es in Krisensituationen und bei großem Stress wieder angetriggert werden.

Spaltung: Vorhandene Wahrnehmungen durch unwillkürliches „Abspalten“ vom Bewusstsein fernhalten. Das mindert Angst, Ohnmacht und Hilflosigkeit.

Abgespaltenes ist aber nie „weg“. Es bleibt im Untergrund oder im Hintergrund und steuert oft unser Handeln, ohne dass wir es selbst merken. Interessant ist, dass diese abgespaltenen „Schattenfiguren“ durchaus sichtbar werden können – und zwar in der zwischenmenschlichen Dynamik, und da besonders auch in Gruppen und in Teams.

Schauen wir jetzt, wie dieser psychologische Mechanismus Teams zum Tragen kommen kann.

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Fallstudie 1: Teamspaltung in der Psychiatrie

Was vielen nicht bekannt ist: Der Begriff „Teamspaltung“ wird unter Anderem für ein gängiges Phänomen in psychiatrischen und soziotherapeutischen Einrichtungen verwendet.

Das Behandlungsteam einer psychiatrischen Station hat Probleme mit einem Patienten. Er hält sich nicht an Regeln. Häufig sitzt er in der Nähe des Stationszimmers und macht spöttische Bemerkungen über das Personal. Seinem „Lieblingstherapeuten“ gegenüber ist er sehr offen. Andere Therapeuten lehnt er ab, bezeichnet sie als unfähig oder autoritär. Er hat mit einer anderen Patientin eine Beziehung angefangen, was normalerweise eine Entlassung zur Folge haben müsste. Jede Besprechung dreht sich nur um ihn.

Das Team ist gespalten: Ein Teil fühlt sich von ihm tyrannisiert und fordert, ihm entschieden und konsequent Grenzen zu setzen oder zu entlassen. Ein anderer Teil hat viel Verständnis und sieht sein Verhalten als ein Zeichen von Fortschritt. Außerdem seien die Regeln nicht dazu da, sie „sklavisch“ einzuhalten. Es gibt ein Dilemma: Entweder setzt das Team dem Patienten Grenzen und gerät dann in die Rolle des „bösen Tyrannen“. Oder es toleriert sein Verhalten und wird damit zum „tyrannisierten Opfer“. 

Solange das Team bei dieser Entweder–Oder Haltung bleibt, bleiben die Konflikte und die Spaltung bestehen.

Weg vom Entweder-Oder hin zum Sowohl-Als-Auch

Es gehört zur fachlichen Kompetenz von Beschäftigten in der Psychiatrie, dabei nicht stehen zu bleiben. Statt sich immer weiter über den Patienten zu ärgern, ihn zu verurteilen und sich über das richtige Vorgehen zu streiten, machen sie etwas anderes: Sie beschäftigen sich auf der Metaebene mit der Dynamik, und schauen sich „mit Adlerblick“ gemeinsam an, was zwischen Ihnen und dem Patienten abläuft.

In diesen Fähigkeiten müssen Teams im Gesundheitsbereich fortlaufend ausgebildet und trainiert werden. Unter anderem gibt es dafür die Beratungsform Supervision. Hier werden die Mitarbeitenden angeleitet, all das, was zwischen ihnen und den Patienten passiert, professionell zu reflektieren und die Hintergründe zu verstehen.

Ausblenden und Abspalten sind psychische Mechanismen, die in bestimmten Konstellationen aktiviert werden. Auch wenn abgespaltene Themen den Betroffenen nicht bewusst sind: Sie sind da und können sich im Verhalten und in der Beziehung zeigen.

Adlerblick und Metaebene

Dem Team wird klar, dass der Patient unbewusst seine Geschichte mit dem gewalttätigen Vater wiederholt. Gleichzeitig können die Teammitglieder erkennen, dass der Patient zielsicher ein Konfliktthema im Team angetriggert hat. Denn schon lange gibt es unausgesprochene Fragen über den Sinn und Zweck der bestehenden Regeln. Durch die Reflexion aller Facetten der Situation wird Ausgeblendetes und Abgespaltenes wieder integriert. Sie finden wieder zu einer gemeinsamen Haltung. Das hilft wiederum dem Patienten, seine inneren Konflikte besser zu bewältigen.

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Fallstudie 2: Teamspaltung im Büro

Das Phänomen Spaltung gibt es nicht nur in Teams, die einen therapeutischen oder sozialen Auftrag haben.

Schauen wir ein weiteres Beispiel an.

Die Mitarbeiterin Bianca ist neu in der Abteilung Rechnungswesen. Sie ist sofort sehr angetan von ihrer Kollegin Anna, die „beste und tollste Kollegin ever“. Sie fragt, ob sie nicht Lust hat, mit ihr am Wochenende spazieren zu gehen. Bianca ist glücklich, dass ihre Kollegin sie offensichtlich mag und hat schon verschiedene Ideen, was sie zusammen machen könnten. Nach dem Spaziergang möchte Bianca den Kontakt intensivieren. Sie treffen sich wieder und Bianca erzählt Anna ihre ganze schwierige Lebensgeschichte, von ihrer alkoholkranken Mutter, ihrer Zeit im Heim, ihrer schrecklichen Ehe und dass sie eigentlich ihren gemeinsamen Chef nicht unbedingt mag. Sie erzählt so viele tiefe Gefühle und Gedanken, dass Anna sehr überrascht und auch etwas überrumpelt ist.

Recht schnell entwickelt sich bei Anna ein ungutes Bauchgefühl. Sie merkt, dass ihr das alles zu schnell, zu viel und zu nah wird. Sie teilt Bianca mit, dass sie ein bisschen zurückfahren und nicht mehr so häufig mit ihr spazieren gehen möchte, dass ihr aber weiterhin eine gute kollegiale Beziehung zu Bianca wichtig sei.

Damit wendet sich das Blatt. 

Bianca fühlt sich von Anna zurückgewiesen. Plötzlich ist Anna „die Böse“. Sie beginnt schlecht über Anna zu reden. In E-Mails beschwert sie sich bei Kollegen über sie. Manche glauben das und springen Bianca bei. Sie sind bestürzt, wie eine neue Kollegin hier behandelt wird. Sie wüssten ja, dass Anna manchmal komisch sein könne, aber dass es so schlimm sei … Andere schweigen, weil sie Sorge haben, das nächste Opfer verletzender Kommentare zu werden. Hinter vorgehaltener Hand jedoch teilen sie Anna mit, dass sie sich nicht gut fühlen mit dem Ganzen. 

Nach und nach spaltet sich das Team in Fraktionen auf. Man unterstellt sich gegenseitig Unfähigkeit, Machtansprüche und böse Absichten. Das Betriebsklima wird immer vergifteter. Keiner versteht so richtig, was eigentlich los ist.

Im Unterschied zu Beispiel 1 handelt es sich hier nicht um eine therapeutische Situation, wo es zu den Aufgaben der Profis gehört, auf Spaltungsphänomene zu achten.

Aber auch in diesem Fall übertragen sich unbewusste Themen – Schattenfiguren – in das Team hinein. Bianca neigt dazu, ihre Welt in „Gut“ oder „Böse“ aufzuteilen. Sie sucht die Nähe der „Guten“ und sieht sie als „Verbündete im Kampf“. Sie fühlt sich von den „Bösen“ schlecht behandelt. Darum glaubt sie, Verbündete zu brauchen. Gut und Böse können bei ihr jederzeit kippen, wenn ein „Guter“ ihr die Unterstützung aufkündigt.

Bianca ist davon überzeugt, dass die Dinge, so wie sie sie wahrnimmt, richtig sind. Sie merkt nicht, dass der immer schlimmer werdende Stress von ihr selbst erzeugt ist. Für sie ist es eher eine Bestätigung, dass sie im Recht ist. Auch die Kolleginnen übernehmen die Perspektive, dass es entweder nur „Gut“ oder „Böse“ gibt und sind überzeugt, dass ihre Wahrheit jeweils die einzig richtige ist.

Was innerlich abgespalten wird, kehrt im Außen wieder.

Biancas unbewusstes Beziehungsmuster korrespondiert gleichzeitig mit ungelösten und ausgeblendeten Themen im Team. Denn auch hier wird etwas ausgeblendet: Ein verdrängter Konflikt rund um das Stammteam und „die Neuen“ sowie ein Konkurrenzthema mit Anna.

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Fallstudie 3: Teamspaltung in der ganzen Einrichtung

Spaltungen können auch eine ganze Einrichtung oder ein ganzes Unternehmen erfassen.

In einem Sozialunternehmen im Bereich der Behindertenhilfe brodelt es in vielen Teams. Misstrauen, Unzufriedenheit und viele gegenseitige Vorwürfe. Es wird eine externe Beratung beauftragt, die Spaltung im Team zu bearbeiten. Alle beklagen, dass man „hier“ nicht offen sprechen kann. Alle finden es wichtig, an ihrer Konfliktfähigkeit zu arbeiten, äußern sich aber nur sehr verhalten und vorsichtig. Es dauert, bis zur Sprache kommt, dass es in der ganzen Einrichtung quer durch und hierarchieübergreifend Freundschaften, Paare und feste Freundesgruppen gibt. Diese verbringen natürlich außerhalb der eigentlichen Arbeit sehr viel Zeit miteinander.

„Ehrlich“ sprechen die Mitarbeitenden nur in diesen freundschaftlich verbundenen Arbeitsbeziehungen. Allen anderen gegenüber halten sie sich zurück. Nach und nach wird ein offenes Geheimnis gelüftet: Die pädagogische Leiterin und der Geschäftsführer sind verheiratet. Jeder weiß es, aber es wurde nie offiziell bekannt gegeben. In öffentlichen Sitzungen siezen sich beide weiterhin. Kurz darauf wird der externe Beratungsvertrag, in dem es darum ging, Konfliktthemen anzugehen, unter einem Vorwand gekündigt.

Hier entfaltet sich ein Tabu-Thema in der ganzen Einrichtung: das Entstehen privater Freundschaften und Ehen im Rahmen von langjähriger Zugehörigkeit zu einer Einrichtung, die ihrerseits auch mit Familien arbeitet. So etwas ist menschlich und muss kein Problem darstellen, wenn es transparent gehandhabt wird und reflektiert werden kann.

Hier aber hat sich eine Parallelwelt gebildet: Themen werden nicht dort besprochen, wo es im Rahmen der Aufgaben hingehört, sondern im Rahmen privater Treffen, Besuche, Telefonate oder in den Familien. Weil niemand darüber spricht, wird die Tatsache dieser Parallelwelt ausgeblendet. Alle nehmen als „Teamspaltung“ wahr, dass sie sich in unterschiedlichen Deutungswelten befinden, die nicht mehr zusammen kommen.

Unbewusst „decken“ aber auch alle diese Realität, selbst wenn sie auf der bewussten Ebene unter der schlechten und destruktiven Kommunikation leiden. Schließlich „trifft“ es auch den externen Berater, da ihm mitten im Prozess gekündigt wird. Damit wird die Möglichkeit, dass ein Erkenntnisprozess stattfinden und die Situation sich ändern kann, gekappt.

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Was bei einer Teamspaltung passiert

Spaltungsdynamiken laufen immer ähnlich ab und sind sehr destruktiv. 

Es gibt bei einzelnen oder in der Organisation unbewusste oder ausgeblendete Probleme oder Tabus.

Teams bilden darum herum Polarisierungen und Fronten aus. Es gibt viel „Schwarz oder Weiß“, „für mich oder gegen mich“, wenig Dazwischen.

Viel läuft auf der persönlichen Ebene ab. Es geht um Sympathien und Abneigung, Kompetenz, Intelligenz, Werte und Moral.

Die Stimmung ist emotionalisiert und feindselig.

Es gibt keinen Meinungsaustausch, aber viel Kritik, Beschuldigungen, Taktieren und Sich-Verschanzen. Vieles läuft „hintenrum„.

Manche heizen den Prozess besonders an. Andere werden mit hineingezogen. Es ist schwer, sich der Dynamik zu entziehen.

Es wird viel projiziert: Jede Seite wirft der anderen vor, das Team zu spalten und unangemessen zu reagieren, während sie selbst das Gleiche tut.

Für alle verstärkt sich der Eindruck, dass jeweils die andere Seite schuld ist. Es polarisiert sich immer mehr. Nach und nach entstehen so tiefe Risse und Gräben im ganzen Teams oder der Abteilung. 

Spaltung „steckt an“ und zieht das ganze Umfeld mit hinein. Zusätzlich wird sie durch herausfordernde Situationen und unter Stress verschärft. 

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Teamspaltung – Wie kommt man da wieder heraus?

Fassen wir noch einmal zusammen, was Spaltungstendenzen begünstigt:

Ungesunde Beziehungsmuster,
Tabus,
Stress und Angst,
Unreflektiertes Übernehmen bestimmter Rollen: Täter, Opfer, Retter,
fehlende Metakommunikation,
fehlende Konfliktkultur,
Entweder/Oder Denken, Schwarz/Weiß Denken

Auch wenn individuelles Verhalten eine Rolle spielen kann: Der erste Ansatz sollte nicht sein, einzelne Personen für das Problem der Teamspaltung zuständig zu machen. Noch schlimmer wäre es, Kollegen zu psychologisieren oder zu pathologisieren. Damit würde das Täter/Opfer Spiel immer weiter fortgesetzt.

Was hilft:

1. Wahrnehmen, dass sich Fronten und Entweder-Oder Haltungen bilden.
2. Einen Schritt zurücktreten.
3. „Adlerblick“ (hier findest du eine kurze Anregung dazu).
4. Wegkommen von Schuldzuweisungen, Beurteilungen und Schwarz-Weiß Denken.
5. Sich fragen, durch welches Verhalten man selbst möglicherweise das Problem am Leben erhält.
6. Das ganze Bild mit allen Schattierungen erkennen.
7. Eventuell fachliche Beratung einholen.

Wichtig ist aus meiner Sicht, für eine gute und gesunde Team- und Konfliktkultur zu sorgen. in der regelmäßig nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Art und Weise der Zusammenarbeit reflektiert und besprochen wird. In einem solchen Milieu können Spaltungstendenzen früh aufgespürt und behoben werden. Das ist im wesentlichen die Aufgabe der Leitung mit dem Team. Aber auch Einzelne können etwas tun.

Teamspaltung: 11 Tipps für Betroffene  

Wenn dir bis hierhin einiges bekannt vorkommt, und du selbst in einer solchen Situation steckst, empfehle ich dir Folgendes:

1. Mache dir sich klar, dass unbewusste Mechanismen oder Tabuthemen am Werk sein können (individuell oder auf der Teamebene).
2. Widerstehe der Versuchung, Einzelne als Verursacher auszumachen oder sie zu pathologisieren. Damit setzt du nur den Kampf fort.
3. Frage dich, welche eigenen Seiten bei dir mitspielen. Wo liegen DEINE Widersprüche? Das heißt: Wo bist du verführbar? Wer bist du in dem Spiel? Täter, Opfer oder Retter? Was ist dein Gewinn daraus? Was musst du lassen, um aus der Rolle heraus zu kommen?
4. Vermeide, dich zu intensiv emotional ergreifen zu lassen. WO/WANN passiert es, und WIE kannst du bewusst und sachlich gegensteuern?
5. Glaube Sie nicht alles, was du hörst. Hinterfrage Kritikpunkte und Beschuldigungen gegenüber Klienten, anderen Kollegen oder auch der Leitung.
6. Vermeide extreme Reaktionen und Wut auf Klienten, Kollegen oder die Leitung. 
7. Bleibe grundsätzlich offen und flexibel gegenüber allen Möglichkeiten.
8. Nimm zwischendurch auch bewusst einmal eine andere, gegensätzliche Perspektive ein.
9. Begegne allen: Klienten, Kollegen und Leitungspersonen mit Empathie, Interesse und Respekt unabhängig davon, wie Sie deren Verhalten wahrnehmen.
10. Vermeide Lösungen, die auf Sanktionen abzielen oder Disziplinarmaßnahmen.
11. Hole dir externe Hilfe, um die Situation ruhig und sachlich anzuschauen, zu analysieren und deinen persönlichen Weg heraus zu überlegen.

Was du als Führungskraft tun kannst

Jedes gute Team ist in sich divers. Je nach Größe gibt es in allen Teams auch Subgruppen und unterschiedliche Rollen: die Älteren und die Jüngeren, das Stammteam und die Neuen, Schicht A und Schicht B, die Ordnungsliebhaber und die Chaoten, die Gemeinschafts-orientierten und die Solisten, die Stillen und die Lauten. Die Liste könnte man unendlich fortführen. 

Je länger Gruppen bestehen, desto mehr Differenzierung findet statt. Das ist ganz normal und hat nichts mit Spaltung zu tun. Es ist sogar wichtig, dass ein Team möglichst vielfältig ist und viele verschiedene Stärken und Ressourcen zusammenbringen kann. 

Dein Part ist es, einem Team zu ermöglichen, eine gute Team – und Konfliktkultur auszubilden.

Konfliktkultur wirkt Teamspaltung entgegen

Auch bei Konflikten gibt es Polarisierungen, Gegensätze und schwierige Emotionen. Ein Konflikt ist aber noch keine Spaltung. Im Konflikt gibt es noch das Bestreben und den Versuch, die andere Seite zu erreichen und sich verständlich zu machen.

Bei einer Teamspaltung ist das meist schon aufgegeben. Es gibt nur noch eine große Kluft und tiefe Gräben. Man bewegt sich wie in verschiedenen Welten, in denen es ganz archaisch nur noch darum geht, zu gewinnen beziehungsweise nicht zu verlieren.

Konflikte in Teams müssen bis zu einem gewissen Grad auch sein dürfen. Ohne Reibung keine Lebendigkeit und keine Entwicklung. Ein Team kann lernen konstruktiv zu streiten, ohne dass die Teambeziehungen Schaden nehmen.

Aufmerksamkeit für den Gruppenprozess

Damit das gut gelingen kann, braucht es Halt gebende Strukturen, Reflexion und Moderation. Bleibe daher als Leitung aufmerksam für „den Gruppenprozess an sich“.
Teams brauchen Zeit und Gelegenheit, nicht nur über die Inhalte und Aufgaben zu sprechen, sondern auch über die Art, WIE sie als Team miteinander arbeiten. Das verhindert, dass Probleme, Irritationen und Stolpersteine immer mehr anwachsen und einen ungünstigen Nährboden für Spaltungen bilden.

Insbesondere wenn dein Team mit Menschen arbeitet, die schwierige Erfahrungen mitbringen, lasse die Arbeit von Zeit zu Zeit supervidieren. SupervisorInnen sind Fachleute und speziell ausgebildet dafür, dieser dynamischen Wechselwirkungen im Team zu erkennen und aufzulösen, und ein Team im gemeinsamen Lernen zu unterstützen.

All das macht ein Team widerstandsfähig gegen destruktive Einflüsse.

Ist eine Teamspaltung schon da, geht es fast nicht mehr anders, als in externe Beratung zu investieren. Um diese Vorgänge anzuschauen, braucht es Schutz und neutrale Moderation. Untereinander ist das meist nicht mehr zu klären, weil die Kommunikation schon zu sehr gestört ist. Auch du als Leitung kannst Teil des Spiels geworden und dann in deiner Funktion nicht mehr wirkungsvoll sein. Eine neutrale Moderation hilft allen, die dahinter liegenden ausgeblendeten Themen zu erkennen und anzugehen und die zwischenmenschliche Ebene wieder zu stabilisieren.

Wenn dich das Thema interessiert: schau dir hier eine ausführliche Fallstudie zum Thema: Kein Vertrauen im Team an.

Teamspaltung in der C-Zeit

Seit Beginn der C–Zeit hat das Thema Spaltung immens zugenommen. In Bezug auf die verschiedenen Maßnahmen sind in vielen Teams tiefe Gräben entstanden. Man versteht sich nicht mehr, sieht sich mit ganz anderen Augen und wirft sich gegenseitig unreifes und schädliches Verhalten vor. Wie ist das zu erklären?

Ich denke, die langdauernde Krisensituation hat uns vielleicht mehr gefordert, als uns bewusst war. Und vielleicht als auch mehr, als es unser Selbstbild erlaubt. In gewisser Weise sind wir zeitweise alle an die Grenze unserer erwachsenen Stressbewältigungsfähigkeiten geraten.

Mir erscheint es naheliegend, dass in diesen zwei Jahren, bei jedem Einzelnen zeitweise Spaltungsmechanismen angetriggert wurden. Damit haben wir Angst und Stress gemindert, allerdings zu Ungunsten eines differenzierten und umfassenden Rundumblicks.

Zusätzlich ist das Thema Spaltung auch ein Gesellschaftliches geworden. Das Arbeitsleben ist nicht getrennt davon.

Können hier Mediation oder Supervision helfen?

Mich haben in diesem Zusammenhang häufiger Anfragen erreicht, wo es zu Spaltungen im Team gekommen war, weil Mitarbeitende sich nicht an Hygienepläne hielten, andere Ideen und Interpretationen zur Gesamtsituation hatten oder Stimmung machten. Zusätzlich kam noch die Impfdiskussion hinzu.

In diesen Fragen ist Mediation nicht das richtige Mittel.

Corona-Regeln sind nicht verhandelbar. Es sind gesetzliche Vorgaben, welche Arbeitgeber einhalten und umsetzen müssen. Sie sind also die Domäne von Gesundheitsschutz und Arbeitsrecht. Es gibt keinen Spielraum oder Kompromiss, der erreicht werden könnte. 

Mediation und Supervision sind grundsätzlich ergebnisoffen und dazu da, um durch Austausch von Argumenten auf neue gemeinsame Lösungen zu kommen. Das ist in diesem Fall inhaltlich nicht möglich und damit sinnlos.

Durchaus angebracht aber finde ich begleitende, klärende und eventuell moderierte Gespräche, über den Stress und die persönlichen Belastungen, welche die Situation für jeden einzelnen mit sich bringt. Das ist sogar sehr sinnvoll, weil es aus dem Schwarz-Weiß-Denken und Entweder-Oder-Denken herausführt und hilft, wieder zu Empathie und gegenseitigem Verstehen zurückzufinden.

Und das wiederum unterstützt dabei, die vorhandenen Fähigkeiten zur Besonnenheit und ruhigem gemeinsamen Handeln wieder zu reaktivieren.

Herzlichst

Kämpfst auch mit einer Spaltung im Team? Hast du schon alles probiert, aber die Situation ist kompliziert?

Würdest gerne einen neutralen Außenblick bekommen und einige Fragen klären, ohne gleich einen ganzen Coachingprozess zu beginnen?

Dann ist vielleicht eine Einzelstunde, die S.O.S.-Session genau das richtige für dich. Schau Sie gerne einmal rein.

Ich bin Mediatorin, zertifizierte Klärungshelferin und Supervisorin und helfe dir gerne bei der Konfliktlösung.

Weiterlesen:

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