Konflikt-Glossar zum Verständnis von Konfliktphänomenen und Lösungsmöglichkeiten.
Rund um die Themen Konflikt, Konfliktkommunikation und Konfliktlösung gibt es eine Fülle von Begriffen und Konzepten. Ich habe für dich Begriffe herausgesucht, die klassisch und wichtig sind, aber auch andere, über die man nicht so häufig stolpert, die ich aber wert finde, zu kennen.

Es ist keine Tippsammlung, denn mitten im Streit sucht ohnehin niemand nach Fachbegriffen. Dennoch hilft Wissen, weil es darin unterstützt zwischenmenschliche Phänomene im Team, in der Beziehung, manchmal auch bei sich selbst besser zu verstehen.

Die Begriffe kommen aus ganz unterschiedlichen Ecken, aus der Kommunikationspsychologie, der Mediation, der Gruppendynamik, sogar aus der Anthropologie. Was sie verbindet: Jeder von ihnen gibt einer Erfahrung, die du vermutlich kennst, endlich einen Namen. Und allein das schafft oft ein Stück Klarheit, ganz ohne dass du gerade mitten im Konflikt stecken musst.

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Aktives Zuhören

Aktives Zuhören bedeutet, dass du nicht nur wartest, bis du selbst wieder reden darfst. Du signalisierst deinem Gegenüber mit Blick, Nicken und kurzen Rückfragen, dass du verstehen willst, was gemeint ist. Der Trick dabei: Du fasst das Gehörte in eigenen Worten zusammen, bevor du selbst etwas dazu sagst. Das gibt der anderen Person die Chance zu korrigieren, falls du sie falsch verstanden hast. Klingt simpel, ist es auch, und deshalb wird es so oft übersprungen.

Allianzbildung

In Konflikten suchen sich Menschen oft Verbündete, um die eigene Position zu stärken. Das können Familienmitglieder, Freunde oder Kolleginnen sein, die auf die eigene Seite gezogen werden sollen. Manchmal geschieht das subtiler, etwa wenn jemand verlangt, eine Person zu meiden, mit der ein Streit besteht, oder sich klar zu positionieren.

Auch Gruppen, Teams und ganze Staaten bilden Allianzen. Manche entstehen nur, um sich gegen eine dritte Partei zu verbünden, und lösen sich wieder auf, sobald der gemeinsame Gegner verschwindet. Was sich im Moment nach Rückhalt anfühlt, macht einen Streit langfristig aber fast immer größer. Es spaltet, schafft neue Fronten und macht den ursprünglichen Konflikt schwerer lösbar.

Amygdala-Hijack

Der Psychologe Daniel Goleman hat den Begriff 1995 geprägt. Die Amygdala ist das Angstzentrum tief im Gehirn und bewertet ständig, ob eine Situation sicher ist oder gefährlich. Bei Gefahr schaltet sie sofort in den Überlebensmodus, und deshalb fällt uns in Konflikten manchmal nichts mehr ein, oder uns knallen die Sicherungen durch. Das Problem: Das Angstzentrum übernimmt die Kontrolle und schaltet dabei den Frontallappen ab, der normalerweise eine dämpfende Wirkung auf die Amygdala hat.

Was als sicher oder gefährlich gilt, ist von Mensch zu Mensch verschieden, denn es hängt davon ab, wie das Gehirn eine Situation interpretiert. In einer Konfliktsituation kann schon ein Blick oder ein einziges Wort des anderen einen Kurzschluss auslösen, weil eine eigene Geschichte damit verbunden ist, von der das Gegenüber nichts weiß. Und schon rauscht es mit uns ab. Deshalb hilft der Satz beruhig dich überhaupt nicht, er macht es meistens sogar schlimmer. Was den Frontallappen wieder reaktiviert, sind vor allem zwei Dinge: eine kurze Pause und der Versuch, die eigenen Gefühle und Bedürfnisse in Worte zu fassen.

Deeskalation

Deeskalation umfasst alle Schritte, die Spannungen abbauen und die Gemüter beruhigen. Dazu gehört, die eigenen Gefühle auszudrücken und die des Gegenübers zu verstehen, die eigene Erregung herunterzufahren und eine angemessene Distanz einzunehmen. Willst du deeskalieren, schreist du nicht zurück, sondern sprichst ruhig, tief und mit fester Stimme. Es hilft, dem anderen zu signalisieren, dass du seinen Ärger verstehst, und die Sache nicht persönlich zu nehmen. Am wichtigsten: den anderen ausreden lassen, und wenn du selbst sprichst, kurze Ich-Botschaften wählen, die sich auf die Sache beziehen statt auf die Person.

Eisbergmodell

Wie bei einem echten Eisberg liegt auch in der zwischenmenschlichen Kommunikation der größte Teil unter der Wasseroberfläche. Was wir sehen, ist nur die Spitze: die Sachebene, offensichtlich und leicht zu benennen. Darunter liegt alles, was wir nicht sofort erkennen, Gefühle, Beziehungsthemen, mitgebrachte Geschichten, Erfahrungen, Bedürfnisse, alte Verletzungen. Schaust du nur auf die Spitze, übersiehst du das, was den Konflikt trägt, und läufst Gefahr, mit dem anderen zusammenzustoßen. Erst wenn du den unsichtbaren Teil mitdenkst, verstehst du, warum ein Gespräch plötzlich kippt, obwohl auf der Sachebene doch eigentlich alles klar schien.

Eskalationsstufen nach Glasl

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl hat neun Stufen beschrieben, auf denen ein Streit eskalieren kann, von den ersten Spannungen bis zur totalen Konfrontation. Das Nützliche daran: Auf den ersten drei Stufen können die Beteiligten den Konflikt meist noch selbst lösen. Ab Stufe vier braucht es in der Regel Unterstützung von außen, eine Moderation oder eine Mediation. Kennst du die Stufen, erkennst du oft früher, wo ein Gespräch gerade steht, und kannst gegensteuern, bevor es zu spät ist.

Gesetz der vertikalen Gegenläufigkeit

In Beratungen begegnet mir häufig die Idee, Konflikte lösen bedeute, alles sofort ansprechen zu müssen. Das Gegenteil ist der Fall, diese Erwartung verhindert nicht selten sogar, dass ein Konflikt überhaupt geklärt wird. Der Hamburger Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun hat dazu eine Gesetzmäßigkeit beschrieben: das Konfliktgesetz der vertikalen Gegenläufigkeit. Es besagt: In dem Moment, in dem uns etwas emotional stark trifft, leiden unsere kommunikativen Fähigkeiten in genau dem Maße, wie wir betroffen sind. Wir können uns dann nur schwer oder gar nicht ausdrücken.

Setzt du dich trotzdem unter Druck, sofort zu reagieren, baust du dir selbst eine Falle. Anliegen, die etwas Zeit zum Formulieren brauchen, werden dabei entwertet, und irgendwann sprechen wir sie gar nicht mehr an, weil es sich schon zu spät anfühlt. So bleibt vieles ungeklärt, nicht aus Feigheit, sondern aus Selbstüberforderung. Die bessere Idee: nicht sofort reagieren, sondern sich erst sammeln, die eigenen Gedanken in Ruhe sortieren und etwas später auf die betreffende Person zugehen.

Gewaltfreie Kommunikation

Marshall B. Rosenberg hat die gewaltfreie Kommunikation entwickelt, ein wirkungsvolles Modell, um Konflikte zu lösen oder ihnen vorzubeugen. Es folgt vier Schritten, die aufeinander aufbauen: die eigene Wahrnehmung schildern, das ausgelöste Gefühl benennen, das dahinterliegende Bedürfnis erkennen und daraus eine Bitte formulieren. Wichtig dabei: Es geht nicht darum, etwas durchzusetzen. Verbindung, Selbstempathie und Freiheit sind die Prinzipien, auf denen das Modell ruht, und dein Gegenüber darf jederzeit Nein sagen. Rosenberg selbst nannte diese Haltung Giraffensprache, im Gegensatz zur Wolfssprache, die bewertet und verletzt.

Ich-Botschaft

Die Ich-Botschaft ist eng mit der gewaltfreien Kommunikation verwandt und geht auf Thomas Gordon zurück. Du sprichst von deiner eigenen Wahrnehmung, benennst das Gefühl dazu, erklärst das Bedürfnis oder den Grund dahinter und verbindest das Ganze mit einer konkreten Bitte. Im Kern signalisierst du: Das bin ich, so sehe ich es, das gehört zu mir.

Klassische Formulierungen sind: Ich nehme wahr, ich fühle mich, ich spüre. Genauso gut funktioniert auch: Für mich stellt sich das so dar oder Mir geht es damit so. Aber Vorsicht: Nur weil ein Satz mit Ich beginnt, ist er noch keine Ich-Botschaft. Ich finde, du bist einfach nur bequem klingt nach ich, ist aber eine verkappte Du-Botschaft und eine Bewertung, auf die dein Gegenüber zu Recht erst mal abwehrend reagiert.

Konfliktmuster

Konfliktmuster sind die Reaktions- und Verhaltensweisen, auf die wir bei Konfliktstress unwillkürlich zurückgreifen. Sie können ganz individuell sein oder sich zu einem festen Beziehungsmuster entwickeln. Letztlich sind es Strategien, mit denen wir im Lauf unseres Lebens versuchen, Konflikte zu lösen, häufig geprägt von Beziehungsmustern aus der frühen Kindheit, die wir unbewusst mit ins Erwachsenenleben nehmen.

Dazu gehören zum Beispiel Vermeiden, Nachgeben, Wetteifern und Durchsetzen. Jedes dieser Muster kann für sich genommen eine Stärke sein, in Beziehungen aber auch zu einem Teufelskreis führen. Zieht sich der eine immer wieder zurück, steigert der andere oft den Aufwand, um ihn zu erreichen, was den Rückzug nur verstärkt.

Konsent

In Gruppen kennen die meisten nur zwei Wege zu einer Entscheidung: den Kompromiss, bei dem alle etwas abgeben, oder den Konsens, bei dem wirklich jeder zustimmen muss. Beide haben ihre Tücken. Der Kompromiss lässt am Ende oft niemanden richtig zufrieden zurück, und ein echter Konsens ist in größeren Gruppen kaum zu erreichen.

Konsent geht einen dritten Weg. Hier zählt nicht die perfekte Lösung, sondern die Frage, ob es einen schwerwiegenden Einwand gibt. Gibt es keinen, gilt der Vorschlag als angenommen. Das Verfahren läuft in Runden ab. Zuerst stellt jemand eine Idee vor, dann klärt die Gruppe offene Fragen, dann wird nach triftigen Einwänden gefragt. Taucht einer auf, wird der Vorschlag so lange angepasst, bis der Einwand ausgeräumt ist. Bekannt geworden ist dieses Verfahren vor allem durch Organisationsmodelle wie Soziokratie und Holokratie.

Konsensieren, systemisches

Auch dieses Verfahren will Gruppen zu Entscheidungen führen, die wirklich tragen, nur mit einem anderen Werkzeug. Entwickelt haben es Erich Visotschnig und Siegfried Schrotta. Statt nach Zustimmung zu fragen, fragt das systemische Konsensieren nach Widerstand. Jeder Vorschlag bekommt von jeder Person im Raum einen Punktwert zwischen null und zehn, null bedeutet kein Widerstand, zehn bedeutet totale Ablehnung.

Am Ende gewinnt nicht der Vorschlag mit den meisten Fans, sondern der mit dem geringsten Gesamtwiderstand, also die Lösung, mit der die Gruppe insgesamt am besten leben kann. Beide Verfahren, Konsent und systemisches Konsensieren, haben eines gemeinsam. Sie nehmen einzelne Einwände ernst, bevor sie zu einem ausgewachsenen Streit werden, statt sie erst nach der Entscheidung hochkochen zu lassen.

Macht

Konflikte drehen sich selten nur um die Sache. Fast immer geht es auch darum, wer bestimmen darf, wie mit dem Konflikt selbst umgegangen wird, ob er ausgesprochen werden darf, verschwiegen werden muss oder gleich zum Tabu erklärt wird. Macht zeigt sich dabei in zwei Formen. Formale Macht hängt an Position und Hierarchie. Informelle Macht entsteht eher beiläufig, etwa wenn ein Teammitglied schon lange dabei ist und ganz ohne Titel zur inoffiziellen Führungsperson wird, oder wenn sich niemand traut, dem Familienoberhaupt zu widersprechen. Richtig gefährlich wird es, wenn die Machtunterschiede so groß sind, dass die schwächere Seite ein Problem gar nicht erst zur Sprache bringt. Der Konflikt wächst dann im Verborgenen weiter, weil ihn niemand ausspricht.

Macht kann auch ganz still ausgeübt werden. In einer Beziehung reicht manchmal Schweigen, um den anderen unter Druck zu setzen. Ein Partner ist verärgert, weil etwas nicht nach seinem Willen gelaufen ist, und straft mit Rückzug, bis der andere nachgibt. Auch viel Raum in einem Gespräch einzunehmen ist eine Form von Macht, eine freundliche, oft charmante Dominanzgeste, die nichts anderes ist als der Versuch, die Situation zu kontrollieren.

Dabei hat jeder Mensch eigene Machtbedürfnisse, auch die, die sich selbst als wenig machtorientiert erleben. Das Tückische daran: Verleugnest du dein eigenes Machtbedürfnis, statt es dir einzugestehen, schreibst du es gern dem anderen zu. Verleugnete Bedürfnisse werden dabei am ehesten destruktiv. Der ehrlichere Weg ist, sich selbst einzugestehen, dass auch die eigene Position in einem Konflikt etwas mit Macht zu tun hat, auch wenn sie sich von außen ganz harmlos anfühlt. Am offensten zeigt sich das Ganze schließlich im Machtkampf, wenn beide Seiten aktiv um Deutungshoheit und Kontrolle ringen. Dann sprechen wir von einem der hartnäckigsten und dysfunktionalsten Beziehungsmuster überhaupt.

Mauern

Mauern ist eine Konfliktstrategie, die sich durch Dichtmachen, Abblocken und Sich-Entziehen zeigt, bis hin zum völligen Rückzug und Kontaktabbruch. Dahinter steckt fast immer Schutz, der Schutz der eigenen Gefühle, der Schutz der Beziehung vor einer Eskalation, manchmal auch der Schutz einer dritten Person, die nicht hineingezogen werden soll. Sagst du in einer hitzigen Situation lieber nichts, willst du vielleicht keine schmutzige Wäsche in der Öffentlichkeit waschen. Und nimmst du dir Zeit, bevor du antwortest, sagst du am Ende oft etwas Präziseres als jemand, der sofort reagiert. Insofern kann Mauern durchaus Sinn ergeben, und viele Menschen haben irgendwann gelernt, so auf unangenehme Situationen zu reagieren, weil genau das für sie funktioniert hat.

Entscheidend ist der Unterschied zwischen situativem und gewohnheitsmäßigem Mauern. Situatives Mauern lässt sich meist gut auflösen, weil die Gründe in der konkreten Situation liegen. Wird Mauern aber zur Gewohnheit, entsteht leicht ein Teufelskreis. Je mehr die eine Person zumacht, desto mehr Ohnmacht erzeugt das bei der anderen, die daraufhin noch dringlicher versucht, durchzudringen, lauter wird, emotionaler, ungeduldiger. Was von außen wie das Wutproblem des einen aussieht, ist bei genauerem Hinsehen oft das Mauern-Problem des anderen.

Was du tun kannst, wenn dein Gegenüber mauert, und wie ihr aus einem eingefahrenen Muster wieder herausfindet, liest du ausführlich in meinem Artikel über Mauern.

Metakommunikation

Metakommunikation heißt, über das Reden zu reden. Sie gilt als Schlüsselkompetenz, wenn es darum geht, Missverständnisse auszuräumen, Irritationen zu klären und Konflikte zu lösen. Der Kniff dabei: Du unterbrichst bewusst die Sachebene, weil du spürst, dass gerade etwas anderes geklärt werden muss, bevor es weitergehen kann. Das klingt zum Beispiel so: Lass uns mal kurz vergewissern, ob wir überhaupt dieselben Ziele verfolgen. Oder: Ich habe den Eindruck, dass wir gerade im Kreis reden. Metakommunikation bedeutet, Störungen wahrzunehmen und die Sachebene bewusst zu verlassen, um über die Qualität des Miteinanders zu sprechen, über das Klima zwischen den Beteiligten, nicht über den Inhalt selbst.

Nähe-Distanz-Konflikt

Jeder Mensch hat ein eigenes, oft auch situativ schwankendes Bedürfnis nach Verbindung und nach Freiheit. Das zeigt sich zum Beispiel an der Frage, wie viel gemeinsame Zeit es in einer Partnerschaft braucht, damit sich beide wohlfühlen. Was die eine Seite gut atmen lässt, kann auf die andere schnell wie eine Zurückweisung wirken, und umgekehrt kann sich das, was der einen Person genau richtig erscheint, für die andere bedrängend anfühlen. Der Nähe-Distanz-Konflikt gehört zu den klassischen Themen in Partnerschaften und anderen engen Beziehungen, der gemeinsam austariert werden muss. In langen Beziehungen muss diese Balance sogar immer wieder neu gefunden werden, weil sich Bedürfnisse im Lauf der Zeit verschieben. Ein Zeichen dafür, dass genau das wieder ansteht, ist der typische Teufelskreis aus Drängen und Rückzug. Der Königsweg heraus ist Metakommunikation, also der Mut, nicht länger um das Thema herumzudrängen, sondern offen darüber zu sprechen, wie viel Nähe gerade gebraucht wird.

Perspektivwechsel

Der Perspektivwechsel ist eine innere Bewegung, die bewusst Abstand von der eigenen Sichtweise nimmt. Du betrachtest eine Situation, ein Thema oder eine Person für einen Moment mit den Augen einer anderen Position, ohne diese Position gleich übernehmen zu müssen. Allein das Ausprobieren erweitert schon den eigenen Blickwinkel. Am naheliegendsten ist der Wechsel zu einer anderen Person: Aus Sicht meiner Freundin stellt sich die Situation wahrscheinlich anders dar, oder mit den Augen meiner Klientin betrachtet, sieht die Sache vermutlich völlig anders aus.

Perspektivwechsel muss sich aber nicht auf andere Menschen beschränken. Auch die zeitliche Perspektive lässt sich verschieben, etwa mit der Frage, wie du in zehn Jahren wohl auf das aktuelle Problem zurückblicken wirst. Genauso lässt sich der Blick auf eine ganz andere Ebene heben, auf eine Institution oder ein größeres Ganzes: Wie sähe die Sache aus ökologischer Sicht aus, aus der Perspektive der Kirche, der Schule, oder sogar mit den Augen des Universums betrachtet? So ungewohnt manche dieser Blickwinkel klingen, sie alle fördern Empathie, erweitern die eigene Sicht und öffnen oft überraschend neue Wege aus einem festgefahrenen Konflikt.

Polarisierung

Polarisierung spielt in fast jedem länger andauernden Konflikt eine Rolle. Der Begriff beschreibt, wie sich zwei gegenüberstehende Positionen immer weiter voneinander entfernen und sich dabei zusehends verschärfen. Meist geht es dabei um Meinungen, Haltungen und Werte. In einem pädagogischen Team etwa entzündet sich Polarisierung oft an der Frage, wie viel Kontrolle nötig ist und wie viel Freiheit zur Selbstverantwortung sein darf. Im Verlauf eines solchen Konflikts treiben sich die Parteien gegenseitig immer weiter in extreme Positionen hinein, fast wie in einem Sog. Es bilden sich klare Lager, die Fronten verhärten sich, und am Ende scheint es nur noch Schwarz oder Weiß zu geben, für Zwischentöne und Grautöne ist kein Platz mehr.

Projektion

Projektion ist ein unbewusster psychologischer Abwehrmechanismus, und ehrlich gesagt tun wir das alle hin und wieder. Innere Anteile oder Gefühle, die wir gerade nicht an uns selbst wahrhaben wollen, blenden wir aus und sehen sie stattdessen im Außen, oft verbunden mit dem Drang, genau das dort zu bekämpfen. Legst du dich zum Beispiel ständig mit Autoritätspersonen an, trägst du möglicherweise ein eigenes, noch ungeklärtes Verhältnis zu Macht und Autorität in dir. Ähnlich verhält es sich, wenn jemand anderen ständig Aggression unterstellt, aber die eigene Wut gerade nicht spüren mag. Projektion dient immer demselben Zweck, sie schützt kurzzeitig das eigene Selbstbild. Das passiert unbewusst, gewissermaßen im blinden Fleck, und fühlt sich im Moment sogar erleichternd an.

Das Ganze ist also weniger ein Makel als ein menschlicher Schutzmechanismus, den jeder kennt. Spannend wird es erst, wenn ein Konflikt sich partout nicht auflösen lässt und über lange Zeit hartnäckig bleibt. Dann lohnt sich ein neugieriger statt ein vorwurfsvoller Blick: Steckt darin vielleicht auch etwas Eigenes, das gerade lieber im anderen bekämpft wird? In solchen unbequemen Momenten liegen oft die wertvollsten Hinweise für die eigene Entwicklung, weshalb Rückmeldungen von außen gerade dann besonders hilfreich sind, auch wenn sie im ersten Moment nicht gefallen.

Reframing

Reframing stammt aus der systemischen Beratung und hat, ähnlich wie der Perspektivwechsel, eine neue Sicht auf die Dinge zum Ziel. Der Unterschied liegt im Ansatzpunkt: Beim Reframing veränderst du bewusst den Rahmen einer Situation selbst, du gibst dem Thema quasi eine neue Überschrift, und schon bekommt es eine andere emotionale Bedeutung. Das kann sich auf Situationen beziehen, genauso aber auf Verhalten oder auf ganze Gedankenmuster. Im Kern geht es darum, von einer problemorientierten, negativen Sicht zu einer ressourcenorientierten, konstruktiven Sicht zu wechseln. Das macht frei für ganz neue Lösungen und Ansatzpunkte, die vorher unter der alten Überschrift gar nicht sichtbar waren.

Sagt dir zum Beispiel jemand kurzfristig einen Termin ab, kannst du dich stundenlang darüber ärgern. Oder du hältst kurz inne und denkst: gut, dann habe ich jetzt einen freien Vormittag, den ich für etwas nutzen kann, das mir richtig guttut.

Auch Kritik lässt sich reframen. Statt zu denken, was für eine Unverschämtheit, mich ständig zu kritisieren, kannst du dir auch sagen: Gefällt mir nicht, aber vielleicht steckt darin auch ein wichtiger Hinweis für mich. Wertest du Kritik nur als Angriff, findest du nie heraus, ob nicht auch ein Stück Projektion mit im Spiel ist.

Und genau das macht Reframing so wertvoll: Es öffnet den Blick für eine zweite Lesart, bevor die erste sich festsetzt. Dieser innere Shift ist eine kleine Übung mit großer Wirkung, sowohl für die eigene Persönlichkeitsentwicklung als auch für das Miteinander mit anderen.

Rollenkonflikt

Konflikte entstehen nicht nur, weil wir alle unterschiedlich sind, sondern auch, weil soziale Systeme Anforderungen an uns stellen. Das Stichwort dazu ist die Rolle, die wir in einem sozialen System einnehmen, sei es Familie, Team, Abteilung oder Firma. Rollen sind die Verbindung zwischen uns als Person und dem System um uns herum. In einer Rolle bündeln sich alle Erwartungen, Aufgaben, Zuständigkeiten, Verhaltensweisen und Regeln, die ein soziales System an uns stellt. Gleichzeitig füllt jeder Mensch dieselbe Rolle auf seine ganz eigene Art aus.

Rollenkonflikte entstehen, wenn diese Erwartungen nicht zueinander passen, und das kann auf drei verschiedene Arten geschehen. Beim Interrollenkonflikt geraten zwei unterschiedliche Rollen miteinander in Konflikt. Ein engagierter Vater, der gleichzeitig eine ambitionierte Führungskraft sein will, steckt zum Beispiel fest, wenn der Elternabend seiner Tochter auf denselben Abend fällt wie ein wichtiges Meeting.

Beim Intrarollenkonflikt dagegen stellen verschiedene Personen innerhalb desselben Systems widersprüchliche Erwartungen an ein und dieselbe Rolle. Die einen wünschen sich von einer Führungskraft klare Vorgaben und Orientierung, die anderen mehr Freiräume und Selbstverantwortung, und die Führungskraft steckt mittendrin.

Und schließlich gibt es den Person-Rollen-Konflikt, wenn die Anforderungen von außen nicht zu den eigenen Werten passen. Gehört es für einen Arzt zu den wichtigsten Werten, sich Zeit für ein ausführliches Gespräch mit seinen Patientinnen zu nehmen, bemisst die Krankenkasse diese Zeit oft knapp. Dann gerät er in so einen Konflikt mit sich selbst.

Schismogenese

Schismogenese ist ein Konzept, das erklärt, wie Spaltung in menschlichen Gemeinschaften entsteht und sich vertieft. Es beschreibt, wie Gruppen durch wechselseitige Abgrenzung immer weiter auseinanderdriften und sich dabei gegenseitig hochschaukeln. Jede Seite reagiert auf die andere, versucht sie zu übertrumpfen oder zu überbieten, und dadurch eskaliert der Konflikt wie von selbst, fast wie eine Rückkopplungsschleife, die sich nicht mehr abschalten lässt. Ein klassisches Beispiel dafür ist das Wettrüsten. Im Kern ist es das, was wir heute im Alltag als Teufelskreis bezeichnen. Geprägt hat den Begriff der Anthropologe und Kybernetiker Gregory Bateson.

Er unterschied dabei zwei Formen. Die symmetrische Schismogenese entsteht, wenn beide Seiten mit demselben Verhalten kontern, etwa wenn geprahlt wird oder jeder versucht, lauter zu schreien als der andere. Die komplementäre Schismogenese dagegen ist eine Eskalationsspirale, bei der sich gegensätzliche Verhaltensweisen wechselseitig verstärken. A fordert und kritisiert, B zieht sich zurück und schweigt, A wird darüber noch wütender und fordernder, B zieht sich noch weiter zurück. Typische Muster dieser Art sind Verfolgen und Fliehen, Dominanz und Unterwerfung, Überbehütung und Unselbstständigkeit.

Einen interessanten Aspekt haben später der Anthropologe David Graeber und der Archäologe David Wengrow hinzugefügt. In ihrem lesenswerten Buch: Anfänge, eine neue Geschichte der Menschheit übertragen sie die Idee auf die Entwicklung ganzer Kulturen und zeigen, dass menschliche Gruppen oft dazu neigen, sich bewusst durch entgegengesetzte Verhaltensweisen von ihren Nachbarn abzugrenzen, und sich dadurch als eigenständige Kultur definieren.

Spaltung

Spaltung ist zugleich ein Zustand, dem wir ausgesetzt sind, und etwas, das wir selbst aktiv tun. Unbewusst blenden wir Wahrnehmungen aus, die uns ängstigen oder hilflos machen, und lindern damit kurzfristig das eigene Unbehagen. Übertragen auf Beziehungen und Gruppen zeigt sich das, wenn wir die Welt in Gut und Böse aufteilen, wobei gut all jene sind, die unsere Wahrnehmung teilen. So bilden sich Fraktionen, die sich gegenseitig in ihrer Sicht bestärken und sich gegen die andere Seite verhärten. Am Ende dieser Spirale stehen oft Polarisierung, Feindseligkeit und manchmal sogar Gewalt.

Wie sich Spaltung in einem Team festsetzt und was dagegen hilft, das beschreibe ich ausführlich in meinem Artikel über Teamspaltung.

Sündenbockmechanismus

Der Sündenbockmechanismus geht auf den französischen Kulturanthropologen René Girard zurück. Seine Grundannahme: Menschliche Gemeinschaften sind fragile Gebilde, die leicht in eine Krise geraten können, wenn innere Spannungen sich aufstauen. In solchen Momenten wird die aufgestaute Aggression oft auf ein unschuldiges Opfer verschoben.

Girard beschrieb das als kommunikativen Prozess, mit dem Gemeinschaften destruktive Tendenzen und Gewalt kanalisieren, indem sie sich ein einzelnes Opfer oder eine Opfergruppe suchen. Typisch für dieses Opfer ist wenig Macht und ein Merkmal, das es vom Rest der Gruppe unterscheidet. Die Schuld wird ihm zugeschoben, unabhängig davon, ob dafür eine reale Grundlage besteht.

Das Opfern schafft kurzfristig Entlastung und schweißt die Gruppe wieder enger zusammen, ist auf lange Sicht aber zerstörerisch, weil es mit Abwertung, Verfolgung und Entmenschlichung einhergeht. Mit diesem Mechanismus lassen sich viele vertraute Phänomene erklären, vom Außenseiter über den Prügelknaben bis zum Mobbing, im schlimmsten Fall bis hin zur Lynchjustiz.

Teufelskreis

Stell dir vor, A will etwas von B und bleibt hartnäckig dran, weil B ausweicht und sich nicht rührt. B wiederum fühlt sich ständig kritisiert und zieht sich noch mehr zurück, was A nur noch mehr nachhaken lässt. So beschreibt das Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun eine Spirale, in der jede Reaktion die nächste erst auslöst, ohne klaren Anfang und ohne Ende. Beide Seiten sind überzeugt, nur auf den anderen zu reagieren, dabei halten beide den Kreislauf gemeinsam am Laufen, und beide können ihn auch beenden. Der theoretische Unterbau dahinter heißt Schismogenese, der Teufelskreis ist sozusagen sein Alltagsname.

Der Ausstieg gelingt selten über die Frage, wer angefangen hat. Er gelingt eher, wenn du bei dir selbst ansetzt und dich fragst, welcher wunde Punkt bei dir gerade berührt wird. Wie kommst du aus einem solchen Kreislauf wieder heraus? Mit Metakommunikation und lösungsorientierten Fragen, wie ich in meinem Artikel über klärende Gespräche mit Kollegen beschreibe.

Vier-Ohren-Modell

Das Vier-Ohren-Modell ist das anschauliche und bewährte Kommunikationsmodell des Hamburger Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun, auch als Kommunikationsquadrat oder Nachrichtenquadrat bekannt. Es beschreibt, wie in jeder Nachricht, die wir von uns geben, immer vier Ebenen zugleich mitschwingen. Die Sachebene enthält, worüber wir informieren wollen. Die Selbstkundgabe zeigt, was wir dabei von uns selbst preisgeben. Die Beziehungsebene teilt mit, wie wir zum Gegenüber stehen und was wir von ihm halten. Und der Appell drückt aus, was wir beim anderen erreichen möchten.

Der Sender sendet dabei immer auf allen vier Ebenen gleichzeitig, ein großer Teil davon nonverbal. Der Empfänger wiederum entscheidet, oft unbewusst, mit welchem Ohr er zuhört. Hier entstehen die meisten Missverständnisse: dann, wenn eine Nachricht auf einem anderen Ohr ankommt, als sie gesendet wurde. Das Modell eignet sich hervorragend, um Kommunikationssituationen im Nachhinein zu analysieren oder sich gezielt auf schwierige Gespräche vorzubereiten.

Wahrheit

„So war das nicht.“ „Sag doch einfach die Wahrheit.“ Wenige Fragen sind so präsent in Konflikten wie die nach dem, was wirklich vorgefallen ist. Was ist die Wahrheit, was nur die vermeintliche, und wie löst man das, wenn jeder Beteiligte eine völlig andere Version erzählt?

Wir verbinden Wahrheit meist mit Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit. Und ja, es gibt die Situation, dass jemand bewusst die Unwahrheit sagt oder etwas verschweigt, aus Eigennutz, aus Bequemlichkeit, manchmal aber auch aus Rücksicht oder guter Absicht. Sobald ein anderer davon ahnt, führt das fast zwangsläufig zu Konflikt. Auf der anderen Seite hat Wahrheit sehr viel mit Wahrnehmung zu tun. Wir alle bringen unsere eigenen Vorerfahrungen mit, und mit ihnen einen Wahrnehmungsfilter, durch den wir die Wirklichkeit sehen und beurteilen. Dadurch erfassen wir immer nur einen Ausschnitt, nie das Ganze, neigen aber dazu, genau diesen Ausschnitt für absolut zu erklären und andere Sichtweisen zu bekämpfen.

In jedem Konflikt lohnt es sich, sauber zu trennen: Was sind Tatsachen, was Vermutungen, was Behauptungen? Dabei hilft es selten, nach der einen ultimativen Wahrheit zu suchen. Hilfreicher ist es, sich die verschiedenen Wahrheiten aller Beteiligten gemeinsam anzuschauen und zu verstehen, wie jeder zu seiner eigenen gekommen ist. Gelingt das, ist damit oft schon der wichtigste Schritt zur Klärung getan. Eine Ausnahme gibt es: Geht es um juristisch relevante Sachverhalte, müssen diese von externen Sachverständigen geprüft werden. Die Emotionen und Vorwürfe, die drumherum entstehen, lassen sich davon unabhängig trotzdem kommunikativ bearbeiten und klären.

In der Klärungshilfe, dem Mediationsansatz, mit dem ich arbeite, gilt ein Grundsatz: Wahrheit heilt. Gemeint ist damit, dass es hilft, wenn alle Wahrheiten in einem sicheren Raum ausgesprochen werden dürfen, unabhängig davon, wie sie individuell zustande gekommen sind.

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