Gruppenprozesse verstehen. Was tun, wenn es in einer Gruppe oder einem Team hakt, obwohl alle es gut meinen? Oft liegt das Problem nicht bei einzelnen Personen, sondern in der Konstellation. In diesem Artikel lernst du die Grundprinzipien kennen, wie Gruppen funktionieren, welche Rollen entstehen und warum Gruppenprozesse so komplex sind.

Schnelle Urteile – warum sie bei Gruppenprozessen hinderlich sind

Wir verbringen viel Zeit in Gruppen. Im Team bei der Arbeit. Im Verein. In der Familie, wenn es um gemeinsame Entscheidungen geht. Manche dieser Gruppen laufen wie geschmiert. Andere fühlen sich zäh an, anstrengend, frustrierend. Manchmal gibt es Spannungen, die niemand ausspricht. Oder eine Person dominiert, während andere verstummen. Und oft meinen wir zu wissen, woran – oder besser: an wem – es liegt.

Unser Gehirn ist darauf trainiert, schnell zu entscheiden. Gut oder schlecht. Freund oder Feind. Ursache und Wirkung. Das war überlebenswichtig. Der Neurowissenschaftler Joseph LeDoux hat das prägnant formuliert: Es gab immer „die Schnellen und die Toten“. Wer schnell urteilte und Gefahren erkannte, überlebte.

Dieser Mechanismus funktioniert hervorragend – bei einfachen, mechanistischen Problemen. Wenn etwas heiß ist, ziehen wir die Hand weg. Bei Gefahren ist dieser Reflex unschlagbar. Gerade unter Stress neigen wir dazu, ganz schnell in Schwarz und Weiß einzuteilen, um möglichst schnell, ohne größere Denkleistung, eine Lösung zu finden.

Bei komplexen Situationen reicht das nicht.

Komplex bedeutet: vielschichtig, vielfältig miteinander verflochten. Es gibt nicht eine Ursache und eine Wirkung. Es gibt Wechselwirkungen. Jede Handlung ist gleichzeitig eine Reaktion auf etwas anderes. Und diese Reaktion löst wieder neue Reaktionen aus.

Das beginnt schon in der Zweierbeziehung. Du kennst das vielleicht: „Ich kann ja nicht anders, weil du dich so verhältst.“ Und die andere Person sagt: „Aber ich verhalte mich nur so, weil du…“ Das ist der klassische Teufelskreis. Schon hier – bei nur zwei Menschen – kann unser Stressreflex mehr schaden als nutzen. Wir suchen nach dem Schuldigen, aber es gibt keinen.

In Gruppen wird es noch komplizierter.

Was ist eine Gruppe?

Und das bedeutet: Was in einer Gruppe passiert, lässt sich nicht noch weniger auf einzelne Personen oder Charaktere zurückführen, als in der Zweierbeziehung. Es geht um Rollen, um Beziehungen, um Status und Einfluss. Um die Dynamik, die entsteht, wenn mehrere Menschen zusammenkommen und etwas gemeinsam erreichen wollen. Um Konstellationen, die sich miteinander einspielen, ohne dass es jemand bewusst steuern würde.

Diese Grundmuster können auch über Jahre hinweg erhalten bleiben, selbst wenn die Protagonisten die Gruppe oder das Team verlassen, Neue dazukommen und niemand mehr von den ursprünglichen Problemen weiß.

Das ist Gruppendynamik.

Und genau deshalb lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Nicht, um zu urteilen oder Schuldige zu finden, sondern, um zu verstehen: Was passiert hier eigentlich? Auf welchen Ebenen gleichzeitig? Und was braucht es, damit diese Gruppe gut zusammenarbeiten kann?

Ein Beispiel aus der Praxis

Kürzlich saß ich in einem Online-Treffen, einer regelmäßigen, offenen Runde zu einem gemeinsamen Thema. Die Stamm-Mitglieder hatten sich vorher auf ein neues Konzept geeinigt: ein Moderator, mehr Struktur, ein klarer roter Faden.

Dann die nächste Sitzung. Überraschend viele Neue dabei. Der Moderator gibt direkt das Wort an ein Stamm-Mitglied weiter, um das Konzept vorzustellen. Noch bevor er anfangen kann, unterbricht jemand vehement: „Wir sollten nicht stundenlang über Organisation reden, sondern inhaltlich werden! Lasst uns direkt in medias res gehen!“

Alle schauen etwas eingeschüchtert. Das Stamm-Mitglied verstummt. Auch der Moderator schwenkt auf diesen Kurs ein. Die Sitzung nimmt ihren Lauf. Die Stamm-Mitglieder verabschieden sich relativ schnell unter einem Vorwand.

Bevor wir uns das genauer anschauen, ein kurzer Blick auf die Frage, warum es oft so schwierig ist, zu erkennen, was in einer Gruppe passiert.

Der blinde Fleck: Warum wir Gruppenprozesse nicht sehen

Wenn wir in einer Gruppe sind, sehen wir meistens nur die Oberfläche. Wir sehen, was einzelne Personen sagen oder tun. Wir bemerken, wer laut ist und wer leise. Wer sich durchsetzt und wer nachgibt. Und unser Gehirn macht sofort daraus: Das ist das Problem. Die Person.

Was wir nicht sehen: das Unsichtbare zwischen den Menschen.

Der Psychotherapeut Martin Buber hat das in einem berühmten Satz zusammengefasst: „Das Unbewusste ist nicht innen, sondern zwischen den Menschen.“

Das klingt erst mal abstrakt. Aber es meint etwas sehr Konkretes: In Gruppen wirken Kräfte, die nicht in einzelnen Köpfen entstehen, sondern im Raum zwischen allen Beteiligten. Wie eine Art unsichtbares Feld. Und dieses Feld beeinflusst, wie wir uns verhalten – oft ohne dass wir es merken.

Ein Beispiel: Jemand dominiert die Diskussion. Unser Reflex sagt: Das ist eine dominante Person. Aber systemisch betrachtet stellt sich die Frage anders: Was ermöglicht es dieser Person, zu dominieren? Warum schweigen die anderen? Gibt es vielleicht eine unausgesprochene Erwartung, dass diese Person führt? Oder füllt sie ein Vakuum, weil niemand sonst die Führung übernimmt?

Plötzlich wird sichtbar: Die Person dominiert nicht einfach, weil sie so ist. Sie dominiert, weil die Konstellation es zulässt oder sogar hervorbringt. Jede Handlung in der Gruppe ist gleichzeitig eine Reaktion auf die anderen. Und deren Verhalten ist wiederum eine Reaktion darauf. Ein ständiges Wechselspiel: Jede Handlung ist zugleich Reaktion und Auslöser.

Eine Gruppe ist mehr als die Summe ihrer Mitglieder.

Sie entwickelt eine eigene Dynamik, eine eigene Logik. Muster entstehen, die niemand bewusst eingeführt hat. Tabus bilden sich, ohne dass darüber gesprochen wurde. Rollen verteilen sich, ohne Absprache. Die Gruppe bekommt ein eigenes „Unbewusstes“.

Deshalb reicht es nicht, nur auf einzelne Personen zu schauen. Man muss schauen: Wie sind sie miteinander verbunden? Was passiert zwischen ihnen?

Und hier kommt noch eine Schwierigkeit hinzu: Wenn du selbst Teil der Gruppe bist, hast du einen blinden Fleck. Du bist mittendrin. Du reagierst, während du versuchst zu verstehen. Du bist gleichzeitig Beobachter und Beteiligter. Das macht es so schwer, die Dynamik zu erkennen.

Was im Online-Meeting wirklich passiert ist

Schauen wir uns jetzt das Beispiel noch mal an – diesmal mit der „Gruppen- Brille“:

All das lief parallel ab, ein typisches Beispiel für Gruppendynamik, bei der viele Ebenen zusammenspielen – offen und verdeckt:

• Die Gruppe hatte sich verändert (von klein zu groß), aber niemand hat darauf reagiert.
• Der Moderator war überfordert und ließ sich die Führung aus der Hand nehmen – nicht weil er unfähig war, sondern weil die neue Konstellation ihn überrumpelte.
• Dem vehementen Teilnehmer gelang es, in dem Moment, Führung zu übernehmen. D.h. er beeinflusste für diesen Termin den gesamten Ablauf der Sitzung, und alle folgten ihm. Er war kein neuer, aber auch kein regelmäßiger Teilnehmer. Er hatte den Kontext nicht mitbekommen. Seine Intervention hatte wahrscheinlich nur damit zu tun, seine Themen bei diesem Termin unterbringen zu wollen, und er sah angesichts der großen Gruppe und der organisatorischen Themen seine Felle davon schwimmen. Es war vermutlich keine bewusste Machtübernahme – aber das Ergebnis war dasselbe.
• Die Neuen bekamen keine Orientierung – sie wussten gar nicht, was hier gerade ablief.
• Die Stammmitglieder fühlten sich übergangen. Aber anstatt zu widersprechen, schwiegen sie – um die Neuen nicht zu verschrecken. Ihr Schweigen aber bestätigte dem vehementen Teilnehmer, dass sein Vorgehen in Ordnung war. So verstärkte sich das Problem von selbst.

Gruppenprobleme: Kommunikation allein reicht oft nicht

Wenn wir ein Problem in einer Gruppe erkennen, ist der Reflex oft: Wir müssen darüber reden. Wir brauchen ein klärendes Gespräch. Wir müssen die Kommunikation verbessern.

Das kann helfen. Aber oft reicht es nicht.

Denn Gruppenprobleme sind vielschichtig. Es gibt viele Faktoren, die gleichzeitig wirken: die Vorgeschichte, die wechselseitigen Erwartungen, der Kontext, die Beziehungen untereinander, der Gegenstand, um den es geht.

In komplexen Systemen – und eine Gruppe ist ein solches System – verändert jeder Eingriff das Ganze. Wenn du versuchst, ein Problem zu lösen, kann das neue Probleme erzeugen. Wenn du eine Person ansprichst, reagiert nicht nur diese Person, sondern auch alle anderen – auf deine Intervention, auf die Reaktion der Person, auf das, was jetzt im Raum steht.

Deshalb funktionieren einfache Rezepte selten. „Sag ihm, dass er zu viel redet“ – klingt logisch. Aber was löst das insgesamt aus? Fühlt er sich bloßgestellt? Geht das, wenn es gleichzeitig der Chef ist? Was bedeutet es, wenn Kollegen, das untereinander über einen anderen Kollegen sagen?

Manchmal hilft ein Meta-Blick, einfach nur die Dynamik zu benennen: „Mir fällt auf, dass wir in den letzten Sitzungen immer wieder über dasselbe stolpern, ohne voranzukommen. Seht ihr das auch?“ Allein das kann schon etwas in Bewegung bringen. Wenn es aber der „Falsche“ sagt, kann es das Problem noch verschärfen.

Aber oft braucht es mehr. Eine externe Perspektive. Jemanden, der von außen auf die Gruppe schaut und sieht, was die Beteiligten selbst nicht sehen können. Oder besondere Methoden – wie Aufstellungen oder moderierte Reflexionsprozesse –, die das Unsichtbare sichtbar machen.

Nicht, weil die Gruppe unfähig wäre. Sondern weil Komplexität schwer zu durchschauen ist, wenn man selbst Teil davon ist.

Gruppe oder Team?

Was macht eigentlich eine Gruppe aus? Eine Gruppe ist ein Zusammenschluss von Menschen mit einem gemeinsamen Interesse oder Thema. Die Teilnahme ist oft freiwillig und flexibel. Man kann kommen und gehen. Es gibt meist keine festen Verpflichtungen oder gemeinsame Aufgaben, die zwingend erledigt werden müssen. Das Beispiel oben war so eine Gruppe. Es gibt Gruppen oder Arbeitsgruppen, die lose zusammenarbeiten, und es gibt Arbeitsgruppen, die eine relativ verbindliche Struktur haben.

Ein Team dagegen ist sehr verbindlich. Es gibt eine geregelte Zugehörigkeit, einen Arbeitsauftrag und ein vorgegebenes Ziel. Die Mitglieder sind aufeinander angewiesen, um diese Ziele zu erreichen. Es gibt meist klare Rollen und Zuständigkeiten. Man kann nicht einfach gehen, ohne dass es Konsequenzen hätte.

Die Prinzipien der Gruppendynamik gelten für beides. Aber die Konsequenzen sind unterschiedlich.

In einer Freizeit-Gruppe, wie im Beispiel oben, gehen solche Dynamiken meist nicht so tief. Wenn es einem zu viel wird, kommt man halt nicht mehr. Wenn man sich ärgert, sucht man sich was Neues. Das Scheitern ist nicht schön, aber auch nicht dramatisch. Die Frustrierten gehen einfach, und es läuft irgendwie weiter.

Aber in einem Team, wo man zusammenarbeiten muss, sammelt sich der Ärger an. Der Vorstand eines Vereins. Ein Projekt, das gemeinsam gestemmt werden muss. Dann wird aus „Das hat mich gestört“ irgendwann „Der macht immer…“ oder „Die anderen hören nie zu“. Dann wird aus einem einmaligen Moment ein Muster. Und aus einem Muster ein Konflikt, der schwer zu greifen ist. Weil er gar nicht wirklich an einer Person liegt, sondern daran, wie die Gruppe tickt.

Formale und informale Rollen in Gruppen

In Gruppen gibt es formale Rollen: Moderation, Protokoll, Zeitwächter, Experte. Diese werden meist bewusst vergeben oder vereinbart. Sie haben klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Im Beispiel oben war die Rolle des Moderators formal vergeben, aber er konnte sie nicht ausfüllen.

In Teams kommen noch hierarchische Rollen hinzu: Leitung, Stellvertretung, Chef, ChefChef.

Daneben entstehen informale Rollen, die sich einfach ergeben. Niemand hat sie bewusst übernommen, und trotzdem sind sie da. Es gibt die Aktiven, die schnell das Wort ergreifen. Die heimlichen Herrscher, die Stillen oder Zurückhaltenden, die eher beobachten. Diejenigen, denen die Atmosphäre wichtig ist und die vermitteln. Diejenigen, die immer darauf pochen, dass man sachlich arbeitet. Die, die auf den Prozess schauen und eher Langsamkeit befürworten. Und die, die auf Ergebnisse dringen und Schnelligkeit einfordern.

Dann gibt es noch die Positionsunterschiede: Alte und neue Mitglieder. Stammmitglieder und Gäste. Erfahrene und Unerfahrene. All das prägt, wie eine Gruppe funktioniert. In unserem Beispiel prallten mehrere dieser Unterschiede aufeinander: Der vehemente Teilnehmer wollte Schnelligkeit und Sacharbeit. Die Neuen brauchten Orientierung. Die Stammmitglieder fühlten sich übergangen.

Diese Rollenverteilung passiert meist automatisch. Und sie kann funktionieren oder auch nicht. Entscheidend ist: Sind die Rollen klar? Weiß jeder, wer, welche Aufgabe hat? Was erwartet wird? Und fühlen sich alle damit wohl?

Gruppenprozess – Gruppenphasen

Arbeitsgruppen und Teams durchlaufen typischerweise verschiedene Phasen. Das hat der Psychologe Bruce Tuckman beschrieben.
Er unterscheidet vier Phasen:

Forming (Orientierungsphase): Die Gruppe kommt zusammen. Alle sind höflich, vorsichtig, suchen nach Orientierung. Wer sind die anderen? Was ist hier erlaubt? Wie läuft das ab? In dieser Phase braucht es viel Struktur und klare Ansagen.

Storming (Konfliktphase): Jetzt zeigen sich die Unterschiede. Es gibt Reibung, Konflikte, Machtkämpfe. Wer setzt sich durch? Welche Regeln gelten? Das ist anstrengend, aber wichtig. Denn hier klärt sich, wie die Gruppe wirklich zusammenarbeiten will.

Norming (Regelphase): Die Gruppe findet ihre Regeln. Rollen klären sich. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Man weiß, wie man miteinander umgeht und was von jedem erwartet wird.

Performing (Arbeitsphase): Jetzt kann die Gruppe produktiv arbeiten. Die Rollen sind klar, die Prozesse eingespielt. Man konzentriert sich auf die Inhalte und die gemeinsamen Ziele.

Adjourning (Auflösungsphase): Die Gruppe hat ihr Ziel erreicht oder löst sich auf. Es geht um Abschied, Reflexion und oft auch um Trauer. Was haben wir erreicht? Was nehmen wir mit? Wie trennen wir uns? Diese Phase wird oft unterschätzt, ist aber wichtig für einen guten Abschluss.

Wichtig zu verstehen: Diese Phasen verlaufen nicht einfach linear. Gruppen können immer wieder in frühere Phasen zurückfallen, wenn sich die Bedingungen ändern. Neue Mitglieder kommen dazu? Die Gruppe fällt zurück ins Forming. Der Auftrag ändert sich grundlegend? Möglicherweise gibt es eine neue Storming-Phase. Die Leitung wechselt? Auch das kann Gruppen zurückwerfen.

 Wenn eine Gruppe die Storming-Phase nicht gut durchläuft, wird es schwierig, später gute Regeln zu finden und gute Sacharbeit zu leisten. Konflikte, die nicht geklärt werden, schwelen weiter. Und irgendwann explodieren sie oder lähmen die Gruppe.

Im Beispiel oben war die Gruppe eigentlich in der Norming-Phase. Sie wollte sich neue Regeln geben. Aber durch die vielen Neuen fiel sie zurück in die Forming-Phase. Und weil der Moderator das nicht gesehen und benannt hat, entstand Chaos.

Die Frage nach Macht und Einfluss

In Gruppen spielt immer die Frage nach Macht und Einfluss eine Rolle. Wer bestimmt, worum es geht? Wer setzt sich durch? Wessen Meinung zählt? Und wessen Anliegen bleiben unsichtbar?

Aber Macht in Gruppen funktioniert anders, als wir oft denken. Sie ist nicht einfach etwas, das einzelne Personen haben oder nicht haben. Sie ist etwas, das die Gruppe vergibt – oft ohne es zu merken.

Formale und informale Macht

Es gibt die formale Macht: Wer hat offiziell die Leitung? Wer darf entscheiden? Diese Macht ist sichtbar, geregelt, oft im Organigramm festgehalten.

Aber dann gibt es die informale Macht – und die ist oft viel wirksamer. Wer hat ein gutes Netzwerk? Wer wird gehört, auch ohne offizielle Position? Wer hat Expertenwissen, auf das alle angewiesen sind? Wer ist schon lange dabei und kennt alle Hintergründe? Wer hat Zugang zu wichtigen Informationen? Wer kann andere überzeugen, ohne laut zu werden?

Diese informale Macht entsteht im Zusammenspiel. Die Gruppe gibt sie – durch Aufmerksamkeit, durch Zustimmung, durch Schweigen der anderen.

In unserem Beispiel hat die Gruppe dem vehementen Teilnehmer Macht gegeben, indem niemand widersprochen hat. Der Moderator hat sie abgegeben, indem er nicht intervenierte. Die Stammmitglieder haben sie bestätigt, indem sie schwiegen und später gingen.

Niemand hat das bewusst entschieden. Aber alle haben es im Zusammenspiel entstehen lassen.

Machtvakuum und Machtspiele

Besonders problematisch wird es, wenn Macht unklar ist. Wenn niemand wirklich führt. Oder wenn formale und informale Macht auseinanderfallen – wenn also jemand offiziell die Leitung hat, aber niemand diese Person wirklich als Autorität akzeptiert.

Dann entsteht ein Machtvakuum. Und in dieses Vakuum drängt irgendjemand – bewusst oder unbewusst. Manchmal sind es die Lauten. Manchmal die Erfahrenen. Manchmal diejenigen, die am schnellsten sind. Und manchmal diejenigen, die am geschicktesten manipulieren, ohne dass es jemand merkt.

Machtkämpfe in Gruppen werden oft gar nicht offen ausgetragen. Es gibt keine Ansage „Ich übernehme jetzt“. Es passiert subtil. Durch Unterbrechungen. Durch das Ignorieren von Vorschlägen anderer. Durch Blicke, Seufzer, demonstratives Schweigen. Durch das Bilden von Allianzen. Durch das Setzen von Themen. Durch das Kontrollieren von Informationen.

Macht und Zugehörigkeit

Macht hat auch viel mit Zugehörigkeit zu tun. Wer gehört wirklich dazu? Wer ist innen, wer ist außen? Wer darf mitreden, wessen Stimme zählt weniger?

In Gruppen gibt es oft unsichtbare Hierarchien: Alte Mitglieder haben mehr Gewicht als neue. Vollzeitmitglieder mehr als Teilzeitkräfte. Diejenigen, die „von Anfang an dabei waren“, mehr als die, die später dazukamen. Diese Hierarchien werden selten ausgesprochen. Aber sie wirken.

Und sie können Menschen ausgrenzen, ohne dass jemand das aktiv beabsichtigt. Einfach dadurch, dass ihre Beiträge weniger ernst genommen werden. Dass man sie überhört. Dass ihre Ideen erst dann als gut gelten, wenn jemand mit mehr Status sie aufgreift.

Macht ist nicht per se schlecht

Entscheidend ist: Macht ist in Gruppen nicht per se schlecht. Gruppen brauchen Führung. Sie brauchen jemanden, der Orientierung gibt, der Entscheidungen trifft, der den Rahmen hält. Ein Machtvakuum ist oft schädlicher als klare Machtstrukturen.

Aber es macht einen riesigen Unterschied, ob diese Macht:

• klar ist oder diffus
• akzeptiert wird oder umkämpft ist
• im Sinne aller handelt oder nur einzelne Interessen bedient
• transparent ausgeübt wird oder durch Manipulation
• Menschen einbezieht oder ausgrenzt

Die Frage ist also nicht: Wie vermeiden wir Macht? Die Frage ist: Wie gehen wir bewusst damit um? Wer hat hier welche Macht – und warum? Dient diese Machtverteilung dem gemeinsamen Ziel? Oder blockiert sie die Gruppe?

Ab wann es Moderation braucht

Meine Erfahrung ist: Ab etwa fünf Teilnehmern braucht es auf Dauer eine Moderation. Da es sonst unübersichtlich wird, weil zu viele Stimmen gleichzeitig im Spiel sind. Weil es schwierig wird, den roten Faden zu halten und alle mitzunehmen.

Eine gute Moderation tut mehreres gleichzeitig: Sie gibt Orientierung, hält den Rahmen, achtet auf die Zeit und die Inhalte. Sie nimmt wahr, wer viel redet und wer schweigt. Sie registriert Stimmungen und Spannungen und sorgt dafür, dass unterschiedliche Tempos Raum haben. Und sie behält das Ziel im Blick.

Das klingt einfach. Ist es aber nicht. Denn dafür muss man innerlich klar sein über seine Rolle. Man muss wissen: Ich bin hier die Person, die den Rahmen hält. Und ich darf auch unterbrechen, wenn es nötig ist. Im Beispiel oben fehlte dem Moderator genau diese innere Klarheit. Die Gruppe war plötzlich viel größer als erwartet, und das hat ihn überfordert.

Ein wichtiges Werkzeug der Moderation ist, die „Wahrheit der Situation“ zu benennen (Hamburger Kommunikationsmodell, F. Schulz von Thun): Der oder die Gruppenleiter*in benennt am Anfang kurz, warum alle hier sind, worum es geht, was die Vorgeschichte ist und wie der Ablauf ist. Dann haben alle Orientierung. Und die Moderation behält das Heft in der Hand.

Was es braucht, um Gruppen zu leiten

Gruppen zu leiten, ist komplex.

Ich habe es selbst vor vielen Jahren erlebt.
Ich war durchaus erfahren in der Teamarbeit und in der Beratung von einzelnen Personen. Aber selbst eine Gruppe zu leiten, war so anders. Unversehens stand ich vor achtzehn Menschen, die ihre Augen auf mich richteten und von mir viel erwarteten. Ich musste auf die Uhr achten, auf die Inhalte, auf die Stillen und die Lauten, auf Blicke und Stimmungen. Und gleichzeitig überlegen, ob und wie ich reagieren sollte.

Ich habe es damals so beschrieben: 

Lernen, Gruppen zu leiten, ist als trüge man einen viel zu großen Mantel und alle schauen einem dabei zu, wie man hineinwächst.

Die Fähigkeit, Gruppen zu leiten, erfordert ein Zusammenspiel von vielen Fähigkeiten: Kommunikation, Methodenwissen, Selbstreflexion, Konfliktfähigkeit, Zeitmanagement und die Fähigkeit zur Delegation. Es ist ein Wachsen im wahrsten Sinne des Wortes.

Denn durch das Tun machen wir Erfahrungen und lernen. Nach und nach füllen wir den Mantel immer mehr aus, und irgendwann müssen wir nicht mehr darüber nachdenken. Das ist auch bei mir so geschehen.

Für das eigene Lernen ist dabei sehr wichtig, die Möglichkeit zu haben, die Prozesse mit jemandem zu reflektieren, der diese Erfahrungen schon gemacht hat. Der einem hilft zu sortieren und die vielen verschiedenen Ebenen im Blick zu behalten. Coaching und Supervision hilft dabei, sich in diese Leitungs-/ Moderationsrolle hinein zu entwickeln. Das Wissen über Dynamiken in Gruppen ist ein Teil davon

Was du tun kannst

Manchmal hilft es schon zu verstehen: Es liegt nicht nur an mir. Es ist auch die Konstellation. Das ist oft entlastend. Denn dann weißt du: Es ist nicht deine Schuld. Es ist auch nicht die Schuld von Person X. Es ist das System, die Art, wie ihr zusammenarbeitet, die Zeitaufnahme Aufnahme, die sich eingespielt haben, die Kultur, die sich entwickelt hat.

Wenn du das nächste Mal in einer Gruppe sitzt und merkst, dass etwas nicht rund läuft, dann schau genauer hin:

• Wer spricht viel und wer sagt nichts?
• Wer wird gehört und wessen Themen gehen unter?
• Worüber wird geredet und worüber wird NICHT geredet?
• Gibt es jemanden, der die Gruppe führt, offiziell oder inoffiziell?
• Welche Rollen gibt es? Wer vermittelt, wer provoziert, wer hält sich raus?
• In welcher Phase sind wir als Gruppe gerade? Sind wir noch beim Orientieren? Oder mitten im Konflikt? Haben wir Regeln gefunden? Oder arbeiten wir schon produktiv zusammen?

Ein erster Schritt

Bevor du versuchst, die Gruppe zu verstehen oder gar etwas zu verändern, ist es wichtig, zunächst deine eigene Position zu klären.
Frage dich:

Welche formale Rolle habe ich? Bin ich für die Leitung zuständig? Bin ich Moderator oder Moderatorin? Bin ich Teilnehmer oder Teilnehmerin? Habe ich eine spezielle Funktion wie Protokoll oder Zeitwächter? Was genau ist meine Aufgabe?

Welche informelle Rolle habe ich? Bin ich jemand, der sehr aktiv ist und schnell das Wort ergreift? Oder jemand, der lange beobachtet und dann sehr präzise auf den Punkt kommt? Bin ich jemand, der sehr auf die Beziehungen untereinander achtet und oft vermittelt? Oder eher jemand, der auf Sachthemen fokussiert ist? Gehöre ich zu den Alten oder zu den Neuen?

Wie lange bin ich schon dabei? Bin ich Stammmitglied oder neu? Kenne ich die Geschichte dieser Gruppe oder bin ich gerade erst dazugekommen?

Ist es hier ein Team oder eine interessengeleitete Gruppe? Kann ich gehen, wenn es mir nicht passt? Oder bin ich hier, weil ich Teil eines verbindlichen Teams bin?

Was wird von mir erwartet? Sowohl offiziell als auch inoffiziell. Haben andere bestimmte Erwartungen an mich? Und entspreche ich denen – oder gibt es eine Diskrepanz?

Du musst gar nichts damit tun. Erst mal nur beobachten. Dir klarmachen: Was ist meine Rolle hier? Welche Position habe ich? Wie wirke ich auf andere? Wie beeinflussen wir hier alle gegenseitig?

Das allein kann schon sehr erhellend sein.

Wie es weitergeht

Gruppenprozesse zu verstehen, ist der erste Schritt. Aber dann kommen die konkreten Fragen: Was genau passiert da eigentlich? Welche Muster gibt es? Und woran erkenne ich, dass etwas kippt?

In den kommenden Artikeln dieser Reihe schauen wir uns genau das an: Tabus in Teams und was nicht gesagt werden darf. Die Frage nach Macht in Gruppen, wer sie wirklich hat und wie sie wirkt. Groupthink und wie Gruppen in einen gefährlichen Konsens rutschen. Und Sündenbock-Phänomene, warum Gruppen manchmal einzelne ausschließen oder zum Problem erklären.

Das alles baut auf dem auf, was du hier gelernt hast: Nicht auf einzelne Personen schauen, sondern auf die Dynamik dazwischen. Nicht nach Schuldigen suchen, sondern nach Mustern. Nicht schnell urteilen, sondern innehalten und genauer hinsehen.

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Bildnachweis

Titel: by Your Artist Name from Magenta@canva

Gruppenphasen nach Tuckman: Eigenes Material