Dienstbüro, Frau Neu leitet die Teamsitzung. Auf der Tagesordnung: die Wochenplanung. Frau Neu teilt mit, dass ein Kollege sich krank gemeldet hat. Jemand muss ihn in einer Netzwerkkonferenz vertreten.

Die Kolleginnen Janine und Sabine geraten in dieser Situation aneinander… „Das könnte Sabine übernehmen“, sagt Janine. „Nein, das ist nichts für mich“, entgegnet Sabine hör- und sichtbar unwillig. „Das würde Dir aber mal gut tun. Dann muss man Dir nicht später wieder alles dreimal erklären“, hält Janine dagegen. Sabine schluckt und läuft mit hochrotem Kopf aus dem Raum. Die anderen im Raum schweigen betreten.

Frau Neu ist noch nicht lange im Team. Sie ist perplex und ratlos, murmelt: „Wir machen erst mal weiter….“ Was Frau Neu nicht weiß:  Sabine hatte mit der vorherigen Leitung Frau Alt eine besondere Absprache. Wegen früherer persönlicher Verwicklungen musste sie nie zu dieser Konferenz. Janine und andere Teammitglieder ärgert das schon lange. Aber niemand spricht es offen an. Kurz darauf informieren andere Kolleg*innen Frau Neu, dass Janine und Sabine nicht mehr miteinander reden.

Eine typische Situation, die so oder ähnlich fast jede Führungskraft schon einmal erlebt hat. Scheinbar aus dem „Nullkommanichts“ bricht ein Konflikt im Team aus: Ein Wort gibt das andere. Und es rummst…

Gerade junge Führungskräfte sind dann unsicher, wissen nicht, was sie tun können und warten ab. Das aber verschärft in aller Regel das Problem. In diesem Beitrag möchte ich Ihnen zeigen, warum es bei Konflikten im Team so wichtig ist, dass Führungskräfte, Chef*innen oder Teamleitungen es als ihre Aufgabe verstehen, zu handeln und was genau Sie tun können.

 

1. Machen Sie Konflikte im Team zur Chefsache

Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist es, die notwendigen Bedingungen herzustellen, damit ein Team seine Aufgaben erledigen kann. Stellt die Führungskraft Störungen in der gemeinsamen Arbeit fest, ist sie gefordert. Es ist ihre Aufgabe, Konflikte im Team zu entdecken und auszuräumen. Ihr Hauptarbeitsmittel ist Kommunikation Das gehört zur Rolle. Und vor allem erwarten es auch die Teammitglieder.

Ich erlebe oft, dass Mitarbeitende besonders darunter leiden, wenn ihre Chefs untätig bleiben oder sogar Anfragen aus dem Team nach Konfliktregelung nicht nachgehen. Ein solches Führungsverhalten entmutigt und verlagert die Verantwortung in das Team hinein. Da gehört sie aber nicht hin!

Konfliktbeteiligte stecken immer in einem Konflikttunnel. Sie schaffen aus sich heraus meist den Ausstieg nicht mehr. Ihre eigenen Klärungsversuche verstärken die Spannung oft eher noch. Daher braucht es ein Einschreiten von außen.

Kommunizieren. Koordinieren. Zusammenführen. Entscheiden.

Darüber hinaus sind das Verhalten und die Konfliktfreundlichkeit der Führungskräfte prägend für eine gute Konfliktkultur. Mitarbeiter orientieren sich an ihnen, was wie angesprochen werden kann.

Führen heißt kommunizieren und für gute Kommunikation sorgen

2. Die richtige Haltung: Konflikte im Team sind normal!

Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie einander zu schaffen
– Friedemann Schulz von Thun

Zusammenarbeit bedeutet, gemeinsam eine Aufgabe oder an ein Projekt zu erledigen. Ohne sich auseinander zu setzen, funktioniert das nicht. Unterschiedliche Persönlichkeiten, Fachhintergründe, Erwartungen, Stimmungen und Zielvorstellungen müssen für einen guten Sachertrag balanciert werden.

Folgende Fragen werden unter Kolleg*innen selten ausgesprochen, aber ständig mitgedacht:

„Wer hat welchen Stand hier im Team?“, „Wer behandelt wen wie?“ Wie fair geht es zu?“, „Wem vertraue ich?“, “ Wer setzt sich durch und mit was?“, „Wie sind Lasten und Privilegien verteilt?“,  „Und welche Auswirkungen hat das alles wiederum auf meine eigene Situation …?“

Zusätzlich spielen die Einflüsse und  Bedingungen der Organisation hinein.  Das alles schafft eine Dynamik, die den Arbeitsprozess sprengen kann, wenn sich niemand darum kümmert. Denn: Dafür, dass es eben doch funktioniert, gibt es die Funktionen Führungskraft, Chef*in oder Teamleitung. Es ist ihre Aufgabe, Konflikte im Team auf- und anzunehmen.

3. Konflikte im Team sind wichtige Hinweisgeber

Weder Sie als  Chef*in noch Ihre Mitarbeiter*innen machen etwas falsch, wenn es einen Konflikt gibt. Konflikte sind eher ein Zeichen, dass sich etwas verändert hat. Sie zeigen, dass es Themen gibt, die in den Blick genommen werden müssen.

Falsch dagegen wäre es, Spannungen zu ignorieren oder zu unterdrücken. Sie wandern dann in den Untergrund und beeinflussen von dort aus das gesamte Teamklima. Das wiederum hat Folgen für Motivation, Kreativität, Zufriedenheit und die Sachergebnisse.

Neben der Sicherung der Kommunikation müssen Teamleitungen und Führungskräfte auch wissen, wo es strukturell „hakt“. Oft kommen Konflikte auf, wenn Abläufe nicht mehr stimmen. Sie dringen an die Oberfläche, weil Aufgaben unklar sind, wenn Ziele sich verändern und Positionen neu besetzt werden. Nur sie können Organisationsthemen weiter transportierten und Entscheidungen treffen, wie Strukturen nachgebessert werden können.

4. Die Situation reflektieren hilft bei der Vorbereitung

Die meisten Führungskräfte in meinen Beratungen kennen ihre Teams recht gut. Sie haben oft schon eine Ahnung, worum es bei dem Konflikt gehen könnte. Wichtig ist auch, sich klarzumachen, wer am Konflikt im Team beteiligt ist. Sind es zwei Mitarbeiter*innen, eine Untergruppe oder das ganze Team? Sind Sie als Chef*in mitverwickelt oder außen vor?

  • Gab es in letzter Veränderungen?
  • Hat sich die Teamzusammensetzung verändert oder wird es passieren?
  • Hat sich etwas verschoben bei Zielen und Aufträge?
  • Wie klar sind Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten?
  • Gibt es Gruppen, Untergruppen, private Beziehungen?
  • Wie stehen Sie selbst zu den Beteiligten?
  • Was ist IHR BIld des Ganzen?

Die Reflexion dieser Fragen hilft Ihnen, mögliche Konfliktthemen und Beteiligte zu identifizieren. Ihnen wird klarer, wie Sie selbst die Situation wahrnehmen. Auch wenn Ihnen zu etwas oder jemandem gar nichts einfällt, ist das eine wichtige Information. All das hilft Ihnen in der Vorbereitung und der Planung geeigneter Schritte.

5.  Schätzen Sie ein, wie weit der Konflikt eskaliert ist

Sind es viele kleine „Nickeligkeiten“ und Animositäten? Oder eine schwer fassbare schlechte Stimmung und Unzufriedenheit? Gibt es bereits „zerschlagenes Porzellan“?

Christoph Thomann ist Begründer der Klärungshilfe, einer Mediationsmethode, die an den zwischenmenschlichen Dynamiken ansetzt.

In seinem Buch „Klärungshilfe 2: Konflikte im Beruf“ veranschaulicht er leicht verständlich was passiert, wenn Konflikte eskalieren, anhand des Modells einer Fieberkurve.

Konfliktentwicklung - die Temperatur steigt

36°: Gute spannungsfreie  Zusammenarbeit
Hier ist sachlich-effizientes Kommunizieren und Arbeiten möglich.

Bis 37°: Störungen und Sticheleien
Auch bei guter Zusammenarbeit kann es zu Störungen kommen: Missverständnisse, Kritikpunkte, Irritationen. Sie wirken wie kleine Nadelstiche auf die Beziehungsebene. Wenn sie sich im Inneren ansammeln, machen sie langfristig immer empfindlicher und  unsicherer. Die sachliche Arbeit beginnt zu leiden. Schnell liegen Worte auf der Goldwaage.  Noch kann man aber miteinander reden. Wird das nicht geklärt, und gibt es weitere „Vorfälle“, steigt die Temperatur.

37°  Latenter Konflikt
Empfindlichkeiten, Unzufriedenheit, Feindseligkeiten, aber nichts Greifbares. Aus Mücken werden unerklärlich Elefanten … Hier sind die Beteiligten schon innerlich in Kampfstimmung, aber noch unsicher. Sie fragen sich, ob sie sich das einbilden, sie zu empfindlich sind, ob es nicht von selbst wieder vergeht. Sie sprechen die Probleme daher nicht an, sondern tun, als ob nichts wäre und versuchen, sich nach außen nichts anmerken zu lassen. Dabei sammeln sie innerlich mehr und mehr Ärger an.

39° Konflikteskalation
Wenn jetzt weiter nichts passiert, erhitzt sich die Temperatur zwischen den Beteiligten immer mehr. Man erkennt das an dem Gefühl, sich auf vermintem Gelände zu befinden, wo jeder Schritt falsch zu sein scheint. Die Beteiligten sprechen das jetzt nicht mehr an, weil sie Sorge haben gleich auszurasten. Die Wahrnehmung wird immer empfindlicher.

40° Explosion!
Fast zwangsläufig kommt es so zu weiteren „Vorfällen“,  bis das Fass überläuft und irgendwann explodiert.  Das ist dann fast eine Erleichterung, da die Sache endlich auf dem Tisch ist. Man kommt nicht mehr daran vorbei. Ein guter Zeitpunkt für eine Aussprache. Wenn nach einer Explosion der Konflikt nicht angegangen und gelöst, sondern weiter verleugnet, verschleiert, abgewertet und verdrängt wird droht das Verschieben in den Untergrund, wo er langfristig richtig Schaden anrichten kann.

39° dauerhaft, chronischer Konflikt
Chronisch „entzündete“ und schlechte Stimmung, immer wieder aufflackernder Dissens, verhärtete Fronten,  verbissene Haltungen.

weit unter 36°, Eiszeit und kalter Konflikt
Unzufriedenheit, Rückzug, Dienst nach Vorschrift, Zynismus, Fehler, Krankheit sind die Folge. Im ungünstigsten Fall endet das Ganze schließlich vor Gericht. Man kann sich vorstellen, dass die damit einher gehenden zwischen-menschlichen und gesundheitlichen Kosten viel höher sind als alle Team- und Klärungsmaßnahmen vorher.

6. Wenn es plötzlich kippt: Unterbrechen und Metakommunikation

Bei plötzlichen Störungen und Unstimmigkeiten, auch in Sitzungen, ist es oft am besten, das aktuelle Thema zu unterbrechen. Die Störungen sollten sofort  geklärt werden. Metakommunikation bedeutet „Sprechen über das Sprechen“. Das heißt, aufzuzeigen, wie Sie die Art und Weise in der gemeinsamen Kommunikation empfinden.

Für die Teamsitzung von Frau Neu könnte das bedeuten:
Ich schlage vor, wir stellen das Thema für einen Moment an die Seite. Wir klären, was gerade los ist. Sabine, was ist Dein Punkt? Was stört Dich, ärgert Dich? Und Janine, was ist dein Punkt? Was stört Dich?

Dann entscheiden Sie, ob sich das an Ort und Stelle klären lässt, ob die Beteiligten das eventuell selbst klären können oder ob Sie die Sache außerhalb der Sitzung weiter verfolgen müssen. Am besten wirkt das im Bereich von 36-37°, wenn sich noch nicht so viel angesammelt hat. Das Ziel: Das Fieber darf nicht steigen!

7. Wenn jemand die Sitzung verlässt: Pause

Das verschafft Ihnen die Möglichkeit, nachzudenken und kühlt etwas die Gemüter. Was Sie sagen, hängt von der Gesamtsituation und Ihrer spontanen Einschätzung ab. Überlegen Sie, ob es sinnvoll ist, direkt nach der Pause mit allen über die Situation zu sprechen.  Oder ob Sie gehen das lieber etwas später aufgreifen.

Auf jeden Fall sollten Sie die Situation nicht übergehen. Sie müssen die Situation ansprechen und zumindest kurz sagen, was Sie vorhaben.

Beispielsätze können sein:
Ich möchte nur kurz reihum hören, was ihr gerade dazu denkt, ohne dass wir darüber diskutieren“ Oder „Ich bin im Moment auch überrascht, da hat sich ja einiges angestaut. Ich werde im Nachgang erst einmal mit beiden sprechen …“  Oder „Ich schau mal nach Frau/Herrn X, und entscheide dann …“

8. Wenn es sich die Spannungen nicht ausräumen lassen: Gespräche

Wenn sich ein Spannungsmoment öfter ereignet, oder Sie von anderen über einen Konflikt informiert werden, müssen Sie die Beteiligten darauf ansprechen. Sie müssen ermitteln, worum es in etwa geht. Nur so können Lösungen für Konflikte im Team gefunden werden.

Die Beteiligten  ansprechen

Vermitteln Sie, dass Ihnen an einer Klärung gelegen ist!  Fragen Sie erst einmal, was die Beteiligten selbst vorschlagen! Häufig kommt dann erst einmal der Wunsch, das selbst zu klären. Denn: Solch eine Situation kann sehr unangenehm sein. Und: Viele Menschen haben an sich den Anspruch, Konflikte selbst lösen zu können.

Natürlich könnte das der erste Schritt sein.  Aber es sollte eine bewusste Entscheidung sein, keine Konfliktvermeidung. Und Sie als Führungskraft müssen die Verantwortung behalten. Sie sollten mit den Beteiligten sprechen, ob das für sie ein sinnvoller Schritt sein könnte. Danach sollten Sie sich über das Klärungsergebnis vergewissern, auch über die darauffolgende Zeit. Darüber hinaus sollten Sie Mitarbeitende entlasten. Sie sollten versuchen, ihnen die Scham zu nehmen, überhaupt in eine solche Situation gekommen zu sein.

Konflikte am Arbeitsplatz sind selten rein persönlich. Fast immer stehen sie in Zusammenhang mit den Aufgaben, Aufträgen, Rollen, Strukturen und Veränderungen in der Organisation. Vielleicht müssen Sie konzeptionell nacharbeiten, Ziele neu setzen, Aufgaben anders verteilen etc. Wenn Sie nicht erfahren, was genau schwierig ist oder war, können Sie auch nichts tun. Der nächste Konflikt wäre dann vorprogrammiert.

Eigene Lösungen zu finden, stärkt.

Aber es gilt auch: Wenn Ihre Mitarbeitenden es schaffen, das Ganze selbst klären, ist das wunderbar. Das sollten Sie unterstützen und wertschätzen. Sie sollten sich aber vergewissern, dass es den Prozess des Austausches und der Lösungsfindung tatsächlich gegeben hat. Wenn es den Mitarbeitenden nicht gelungen ist, eine Klärung herbeizuführen, kommt ein gemeinsames Gespräch zum Zuge.

Gespräch zu dritt

Wenn Sie es sich zutrauen, laden Sie beide Konfliktparteien zu einem moderierten klärenden Gespräch ein. Wichtig ist hierbei, dass Ihnen Ihre Doppelrolle als Chef*in wie als Vermittlerin klar ist, und Sie das auch nach außen transparent machen können. Für ein gutes Ergebnis ist es wichtig, dass Sie Beiden unvoreingenommen und allparteilich zuhören können. Sie müssen ihnen helfen, ihre Interessen auszudrücken, und die des anderen zu verstehen.  Und so können allen Beteiligten in einen Austausch über die jeweiligen Interessen kommen –  Annäherungsmöglichkeiten inklusive.

 Es ist professionell, sich bei Konflikten Unterstützung zu holen!

Extrem wichtig ist, sich nicht zu überfordern. Konflikte stressen jeden Menschen. Konfliktgespräche sind anspruchsvoll und erfordern innere Gelassenheit und Souveränität in der Gesprächsführung und ein gutes Balancieren der Doppelrolle. Befragen Sie Ihr Bauchgefühl: Wie ist das Verhältnis Sicherheit/Erfahrung – Brisanz des Konfliktes? Wie allparteilich können Sie sein? Wenn Ihnen das alles zu heikel ist, wenden Sie sich besser an Ihre nächsthöhere Führungskraft und holen sich Beratung oder Coaching. Oder delegieren Sie die Gesprächsführung an eine interne oder externe Moderation.

9. Wenn es viele betrifft: Teammaßnahmen

Handelt es sich eher um eine diffus schlechte Stimmung ohne eindeutige Konfliktthemen (37°), kann ein Teamjahresgespräch helfen. Dabei sprechen Teamleitung und die Gruppe der Mitarbeiter*innen über die Art und Qualität der Zusammenarbeit. Eine andere Möglichkeit sind Maßnahmen wie Teamentwicklung oder Supervision. Bei einem hocheskalierten Konflikt (ab 39°) sollten Sie in jedem Fall eine Mediation oder Klärungshilfe mit einem externen Mediator*in hinzuziehen. Das gleiche gilt für den Fall, wenn Sie selbst in den Konflikt verwickelt sind.

10. Wenn Sie als Leitung selbst verwickelt sind

Sollte es sich um eine Störung mit einem einzelnen Teammitglied handeln, ist es eine Möglichkeit, das im Vier-Augen Gespräch zu klären. Auch hier gilt wieder: Bis 37° können Sie versuchen, mit einem klärenden Gespräch die Spannungsmomente auszuräumen. Bedenken Sie aber, dass das sich eine hierarchische und asymmetrische Situation handelt. Das macht es für beide Seiten grundsätzlich schwieriger, sich wirklich offen und klar überstrittige Punkte auseinanderzusetzen. Sie und Mitarbeiter agieren nicht auf Augenhöhe.

Dazu kommt: Es braucht glaubwürdiges Vertrauen, um sich in einen Klärungsprozess zu begeben. Im Konfliktfall ist allerdings häufig gerade das Vertrauen erschüttert. Wenn Sie merken, dass Sie nicht weiterkommen, müssen Sie sich an Ihre nächsthöhere Leitung wenden. Sie ist in der Organisation dafür zuständig.

 Meine Empfehlungen für Frau Neu für Konflikte im Team

  • Frau Neu sollte sich klar machen, dass diese „Explosion“ kein Störfaktor ist. Im Gegenteil: Sie gibt ihr eine wichtige Information über das Team. Zudem ist es wichtig, dass sie den Zeitpunkt nicht verstreichen lässt. Sonst droht die Gefahr eines kalten oder chronischen Konfliktes.
  • Wenn eine Mitarbeiterin im Affekt hinausläuft, sollte sie eine Pause machen, in Ruhe überlegen, und das Ergebnis dann mitteilen. Auf jeden Fall sollte sie zeigen, dass sie sich darum kümmern wird.
  • Sie sollte beide möglichst bald zu einem klärenden Gespräch einladen. Wenn ihr das zu brisant erscheint, sollte sie sich Beratung oder externe Moderation dazu holen.
  • Sie sollte herausfinden, was sich beide Kolleginnen gegenseitig vorwerfen und mit beiden zusammen Lösungen suchen.
  • Besonders aufmerksam sollte sie sein, ob in dem Konflikt auch allgemeine Themen für das Team und die Organisation stecken und diese auf ihre Agenda setzen..
  • Eine gute Idee könnte es auch sein, eine Teamentwicklung zu planen, um den Wechsel in der Teamleitung zu reflektieren und zu gestalten.

Jetzt sind Sie dran:

Wie sind Ihre Erfahrungen? Mit welcher Art von Konflikten im Team hatten Sie zu tun? Und was hat Sie weitergebracht? Oder beschäftigt Sie gerade ein aktueller Konflikt? Schreiben Sie mir gern Ihre Erfahrungen oder Fragen. Ich freue mich auf Ihre Rückmeldung. Herzlichen Dank!

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Textprobe Lösung eines Teamkonfliktes

Textprobe: Konfliktlösung in einem Kinderhaus

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